Potencial Humano: o diferencial do modelo Work Levels®
Ainda sentimos a necessidade de esclarecer conceitos. Na prática, termos como competências, tipos psicológicos, traços, são confundidos - erroneamente - com potencial. Fala-se de potencial, mas "entrega-se" traços de personalidade, tipos, estilos ou competências. E, então, não se consegue vislumbrar tendências de crescimento futuro das pessoas. É necessário um claro entendimento do que é potencial. A figura 1 - Talent Pool® - ilustra a relação entre complexidade, potencial e crescimento ao longo do tempo.
No cotidiano, potencial é uma palavra utilizada para explicar entidades distintas e diferenciar facetas de uma mesma entidade. Diferentes entidades são explicadas pelo termo potencial: inteligência ou liderança. Alguém tem potencial porque é inteligente. Ou tem "potencial" de liderança. Diferentes facetas para explicar o potencial como, por exemplo, diferentes competências ou tipos psicológicos ou múltiplas inteligências.
Nem um nem outro refletem o que é potencial humano naquilo que deveria ser uma qualidade distintiva e única dos organismos vivos.
Confundimos atributos ou função com o aspecto em si a ser medido, tal como liderança - um atributo ou aspecto de uma função ou carisma.
Mas liderança em si não define o que é potencial humano.
Falamos de um traço ou de uma habilidade.
Totalidade
Organismos vivos comportam-se como uma totalidade. Mas as práticas usuais de medição "quebram" os organismos em partes. A dificuldade de apreender num todo aquilo que o organismo "é capaz" - isto é, seu potencial - é a principal causa da confusão.
Primeiro temos que distinguir a capacidade potencial - aquilo que um organismo é capaz de fazer - dos atributos do organismo, aspectos ou traços específicos. Seria algo como distinguir entre o "quanto" um organismo é capaz e o "como" o organismo realiza algo. Confundir o "como" com o "quanto" nos leva a desviar a atenção daquilo que é fundamental medir. Podemos confundir o "como" da comunicação com o "quanto" - em termos de complexidade de trabalho que consigo realizar. Podemos confundir o "como" da liderança com o "quanto" do potencial - liderar em direção a que tamanho de resultados? Na ação, sem dúvida os organismos dependem tanto do "quanto" como do "como". Mas o primeiro é distintivo entre as pessoas.
O que distingue a capacidade potencial entre os organismos? Vamos considerar uma analogia simples. Plantando- se um conjunto de árvores selecionadas da mesma espécie oriundas de uma mesma árvore-mãe, num mesmo solo e sob as mesmas condições ambientais, ainda assim vamos observar diferenças marcantes em cada árvore, seja no tamanho, espessura do tronco, volume de galhos e folhas, e também na quantidade e qualidade das frutas. A ontogenia se expressa diferentemente e parece ter uma causalidade pessoal. Não temos controle sobre ela.
Como seres humanos somos formados pelas mesmas partes. Contudo, vemos grandes variações entre as pessoas. Podemos citar variações óbvias, como cor de pele, tamanho, sexo, até diferenças mais sutis, como reações, atitudes, preferências. Tudo isto, porém, está na esfera do "como" de cada organismo.
O que irá diferenciar cada organismo é sua relação com o tempo, ou intencionalidade. A capacidade potencial humana tem sua expressão singular nos organismos em quanto à frente uma pessoa é capaz de considerar conseqüências ao definir objetivos e desenvolver decisões e planos para transformar uma intenção em resultados.
Esta capacidade distintiva de poder olhar à frente e apontar para algo em diferentes horizontes de tempo é aquilo que chamo de "quanto". Na prática, este "quanto" pode ser traduzido em como se tornar líder de mercado entre cinco e sete anos, reduzir custos entre 15 e 18 meses, ganhar 25% de participação no setor x com determinado produto entre dois e três anos, e também consertar uma máquina em uma semana ou desenvolver um treinamento gerencial em seis meses. Enquanto organismos somos seres intencionais, orientados por metas e aptos a conviver com diferentes graus de incertezas.
Somos equipados com recursos para diferentes graus de turbulências ao nosso redor. Isto tudo se refere ao "quanto". Quando falamos de potencial fazemos referência ao "tamanho do projeto" que uma pessoa consegue sustentar ao longo de um determinado tempo. É isto que as organizações precisam saber, pois dependem da construção do futuro, que não está dado, está cogitado nas intenções de seus líderes, mas que será realizado através de um processo de múltiplas delegações de responsabilidades.
Este "quanto" não se mistura aos "comos", mas se completa com eles. As pessoas poderão não concluir os projetos somente com a capacidade potencial. Precisarão de habilidades como facilidade para envolver as pessoas e motivá-las a ter atitudes como persistência e autoconfiança. Porém, estes "comos" isolados não são suficientes para levar as pessoas às suas realizações se não houver uma capacidade potencial para enxergar complexidades à frente, para visualizar as inserções das decisões em contextos de diferentes dimensões, para ser capaz de vislumbrar - antecipadamente - alternativas a serem alocadas nos momentos de turbulências ou desvios de rota.
Enquanto muitos dos "comos" dos comportamentos podem ser aprendidos e modificados, o "quanto" - da quantidade de incertezas que conseguimos suportar como o horizonte de tempo à frente que conseguimos cogitar - é exatamente o que diferencia uma pessoa da outra.
Muitas vezes falhamos não por sermos "novos" ou "velhos", mas porque não conseguimos vislumbrar mais à frente do que os outros. Juventude não é sinônimo de maior capacidade. Velhice não é sinônimo de estagnação. Nosso poder de julgamento cresce ao longo do tempo, não na mesma velocidade e complexidade.
Potencial nos organismos vivos tem a ver com a capacidade de olhar para o futuro e apontar para um resultado visualizado, ainda não tangenciado, mas que dirigirá nossas ações e projetará a necessidade dos recursos.
Este potencial exige recursos para se realizar: os "comos". Estes "comos" podem ser treinados, despertados, instigados. Mas não está nos "comos" a explicação do que uma pessoa é capaz de fazer quando as condições são incertas e ambíguas. Nosso poder de julgamento frente a estas condições é que fará a diferença. Competências são recursos alocados. Mas não é nas competências que encontraremos as respostas para o que é "potencial humano".
Competências foca o passado buscando em experiências anteriores os "comos" das pessoas. Porém, ao falarmos de construção do futuro, o aspecto distintivo é conseguir olhar para a frente e ser capaz de lidar com ambigüidades e incertezas que inevitavelmentesurgirão. E novas competências serão necessárias.
Crescer em potencial
Infelizmente, muitas organizações ainda se baseiam nas análises de potencial nos modelos BCG do marketing, plotando pessoas nas coordenadas Potencial X Desempenho (fig. 2). Criam- se quadrantes. Colocam-se nomes em cada quadrante. Ao se perguntar qual o potencial das pessoas no quadrante alto Potencial X Alto Desempenho, a resposta é que as pessoas podem crescer dois ou três " jobs". Ora, crescer em " jobs" não é necessariamente crescer em potencial, na medida em que diferentes " jobs" podem exigir o mesmo nível de capacidade potencial (fig. 1).
figura 01 - Talent Pool®
figura 02 - Modelo BCG, onde não se "enxerga o que é potencial".
O modelo Work Levels® ilustra insistentemente isto. Ao definir cinco níveis máximos de complexidade de trabalho para uma unidade complexa de negócios. Dentro de cada nível existem diferentes cargos e funções que permitem uma carreira, mas não necessariamente mudança de capacidade potencial. Ao focar capacidade potencial, devemos olhar para o "quanto". E, também, dar uma resposta para o "quanto" cresce o organismo, para que possamos planejar para frente
O modelo baseado no BCG não oferece esta resposta. Na realidade, não se baseia em nenhuma teoria sobre potencial humano. Em geral, centra-se na percepção do desempenho, focado em competências. Mas nada nos diz sobre o "quanto" e o crescimento.
Assim, apenas classifica-se, mas não se compreende o que é distintivo das pessoas. Cometem-se injustiças.
Pessoas com o chamado "baixo potencial" e "alto desempenho", poderão ter sua capacidade crescendo em horizontes não percebidos pelo modelo, limitando suas carreiras.
Para ler mais: Jaques, Elliott. Social Power and The CEO. USA: Quantum Books. 2002.
Marcos Luiz Bruno
Diretor do Instituto Pieron
marcosbruno@pieron.com.br
Instituto Pieron de Psicologia Aplicada
e-mail: instituto@pieron.com.br