Há uma forte e saudável tendência nas organizações de transformar seus técnicos, especialistas e outros prestadores de serviços em consultores internos. A gestão de recursos humanos tem sido uma das mais beneficiadas por esta decisão. Para que não seja apenas uma mudança de nome, mas sim uma efetiva evolução administrativa, algumas condições deverão ser atendidas.
A primeira condição é a empresa ter uma arquitetura de gestão de recursos humanos orientada para a consultoria interna. Quando não há esta arquitetura, os profissionais - ainda que chamados de consultores internos - são confundidos com técnicos generalistas. Lembram a velha piada de que os patos deveriam ser os reis dos animais, pois andam, nadam e voam; apenas fazem todas estas coisas muito mal.
Neste engano, os antigos analistas de recursos humanos - especialistas em habilidades de um dos processos de suprimento, aplicação, manutenção, desenvolvimento e controle, no jargão dos anos setenta - são deslocados para divisões ou unidades das empresas para servirem aos dirigentes nos assuntos gerais de recursos humanos.
Por certo já é um avanço, pois os gerentes e técnicos deixam de se encaixotar nas funções. O perigo é se transformarem em despachantes internos. Na tentativa de capacitação dos antigos especialistas, se busca ampliar o leque genérico das funções - salários aprenderá recrutamento, treinamento aprenderá benefícios, todos devem aprender a legislação trabalhista e assim por diante. Estende-se a área de habilidades mantendo-as rasas no burocrático funcional, ao invés de elevar para níveis mais complexos e estratégicos a competência necessária para o novo papel.
Quando profissionais já em funções de gerência têm suas atribuições modificadas para consultores internos, podem ser vítimas - eles, a gestão de pessoas e a empresa - de um outro engano: consultores e gerentes têm compromissos com resultados; ambos intervém, administram processos, lideram pessoas. Consultores internos lideram projetos utilizando competências gerenciais. Há, entretanto, diferenças fundamentais.
Gerentes usam o poder do cargo: dirigem, comandam, exigem, cobram, decidem em nome de sua chefia, de sua empresa, do negócio; respondem pelos erros e pelos acertos de como usam este poder. Consultores internos não têm - nem devem ter - poder para aprovar quais mudanças e fazê-las acontecer. Respondem pela qualidade e integridade de suas análises, diagnósticos, propostas e encaminhamentos das soluções de maneira correta e oportuna.
Os dirigentes, gerentes, colegas de outras unidades - os clientes internos do consultor - têm o direito de exigir, com o máximo rigor, que todas as mudanças propostas sejam capazes de melhorar a qualidade da gestão e levar à excelência o funcionamento da área que o demanda por seus serviços.
A multiplicidade dos conhecimentos e habilidades nas funções clássicas da gestão de pessoas qualifica tecnicamente o consultor interno, mas o que diferencia é o como coloca estes conhecimentos para, mesmo sendo alguém vinculado aos costumes e tradições da organização, superar velhos paradigmas e apresentar soluções inovadoras.
Quanto mais experiente for o profissional, maiores seus referenciais teóricos, maiores seus conhecimentos sobre administração da empresa, melhor será sua capacidade de atuar como consultor interno. Para tanto, deverá liderar implantações de soluções criativas e utilizar sistemas e métodos que integrem aspectos técnicos da gestão de recursos humanos aos estratégicos do negócio da empresa e implicações nas relações interpessoais com os clientes internos.
Seu papel é o de ajudar de maneira objetiva e independente os clientes internos para identificar problemas de gestão de pessoas, analisar, recomendar soluções e cooperar na aplicação destas soluções.
A arquitetura da gestão de pessoas da empresa deverá exigir dele compromissos relativos a um processo de consultoria e não a de decisões gerenciais. Garantir três independências: administrativa, não tendo subordinação direta às áreas para as quais presta serviço; política, o isentando e o protegendo dos jogos de poder inerentes à empresa; e técnica, dando-lhe autonomia para seus diagnósticos, análises e propostas de soluções apoiadas exclusivamente pelas razões de sua competência técnica.
Um gerente faz acontecer; um analista de recursos humanos executa, um consultor interno antecipa o que deve ser feito e ensina seus clientes a aprender como fazer acontecer e como executar. Sua maior competência está relacionada a conseguir que suas recomendações sejam implementadas e em aumentar sua influência sobre os clientes, estabelecendo relações ganha-ganha, desenvolvendo compromissos e relacionamentos confiáveis.
Esta relação de confiança e esta influência não surgirão da simples vontade ou atitude que valorize o relacionamento. O consultor interno deverá ser capaz de demonstrar que compreendeu qual é de fato a complexidade do problema do cliente, vinculá-lo às estratégias e outros sistemas além dos relativos à gestão de recursos humanos, definir claramente os objetivos de sua intervenção, contratar e negociar resultados e prazos com seus clientes: o que deve ser feito e de que forma ele, cliente interno, se disporá a atuar e qual sua contrapartida em recursos e envolvimento.
Um consultor interno será avaliado pelos resultados que tiver alcançado na geração de novas competências, conhecimentos técnicos, capacidade do cliente em solucionar problemas semelhantes, melhor comunicação, inovações na gestão; novos sistemas e comportamentos, informação, organização, trabalho em equipe, cooperação entre pessoas, grupos e unidades da empresa; novos rendimentos, medidos pelos indicadores econômicos e financeiros, vendas e satisfação dos consumidores, excelência nos processos e custos, criatividade, inovação e qualidade de vida das pessoas.
Mário Donadio
Consultor Empresarial
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