Recursos Humanos: muito além de prestar serviços

Marcos Luiz Bruno

Lembro-me até hoje quando – entre meados e final dos anos oitenta – ainda na Rhodia, discutíamos sobre qual deveria ser o papel de Recursos Humanos. A empresa era uma das pioneiras na introdução das novas práticas de gestão inspiradas no movimento japonês e nas idéias de Deming.
A atividade de RH começava a ser questionada pois o papel do gestor incluia o de “gerente de Recursos Rumanos”. Ora, se o gestor é o gerente de RH, para quê então um departamento de Recursos Humanos? No limite do debate, aventava-se até a extinção da atividade. De fato, até hoje algumas organizações parecem procurar o melhor título para a diretoria ou departamento de RH.
Estas discussões atravessaram as décadas. No início dos anos noventa, Hamel e Prahalad1 introduziram novos conceitos, dentre os quais ‘core competencies’ e o conseqüente desdobramento no incentivo à terceirização mais intensa de atividades não ligadas diretamente às competências da organização. Nesta ocasião, uma das principais mudanças em RH foi a introdução e intensificação do conceito de ‘consultoria interna’, trazendo a reboque a idéia de RH como ‘prestador de serviços’.
Se é que há algum encadeamento histórico, nos anos oitenta, com a revolução da qualidade, o cliente ficou ‘reificado’. Lembro-me claramente das inflamadas discussões sobre ‘estamos, de fato, entendendo as necessidades dos clientes?’ afinal ‘o cliente sempre tem razão!’. O extremo desta última proposição chegou a considerar que o cliente (interno) poderia optar por ‘comprar’ ou não os serviços de RH.

Fato é que o espírito de consultoria interna permeou os anos noventa e a atividade RH não se extinguiu, apesar de a estrutura continuar parecida. Os clientes internos continuam ‘cativos’ isto é, não compram serviços externos autonomamente. E viramos o século falando de consultoria interna e RH como prestador de serviços. Não consigo concordar com essa idéia. Então, para que toda estrutura interna se a necessidade está definida diretamente pelo cliente e em sua relação com um consultor interno?

O foco em prestação de serviços descaracteriza o papel de RH por diferentes motivos. Um deles é que a atividade de RH deve representar a implementação, a transformação e o cultivo de uma cultura (nova ou não). Esta cultura é guiada por valores e é definida pelo primeiro executivo ou executiva da companhia que, entre outras funções, é o(a) responsável pela cultura desejada na organização. Assim, RH deverá assumir o papel de quem dissemina, monitora e intervém no ambiente de trabalho em direção da cultura desejada, ou seja, assumindo um papel ativo na busca da consolidação da prática de valores.
Há hoje em RH a prática da consultoria interna e, em paralelo, uma busca de um 'RH estratégico'. Estratégico é, sem dúvida, uma palavra bastante desgastada. O que se entende por um RH estratégico?   
Para criarmos um referencial que privilegie o diálogo precisamos de um ponto de partida comum. Por exemplo, Elliott Jaques2 considera que uma unidade de negócios completa possui cinco níveis hierárquicos máximos e necessários para a condução do negócio. Na figura, no nível 5 está o responsável pela estratégia e resultados da organização. No nível 4 estão os responsáveis pelo desenvolvimento estratégico, inovação ou definição de políticas e modelos organizacionais. Nesse nível está o RH, que deve assumir as seguintes atribuições:

Estas questões demandam de RH muito mais do que competências em ‘serviços’. Na realidade, as competências em serviços apenas caracterizarão um RH voltado para a ‘solução de problemas’ o qual, obviamente, estarão girando em torno de ‘como treinar melhor o pessoal’, ‘como resolver questões de reenquadramento salarial’, ‘como melhorar o trabalho em equipe’, ‘como selecionar eficientemente um novo colaborador’, ‘como fazer a avaliação de desempenho’, entre outros.

Numa perspectiva efetivamente estratégica o responsável por RH, no nível 4, colabora com outros gerentes gerais e diretores com o objetivo de manter a gestão e a liderança inseridas na política de RH e na cultura desejada. Esse amplo escopo gera o ambiente favorável para uma ação de RH voltada para assessorar altos níveis de performance (nível 3). O parceiros de RH (consultores internos?, não creio) colaboram com os gerentes gerais na análise e planejamento dos requerimentos e desenvolvimentos vinculados aos de RH na fábrica, filial e departamento. Essa assistência envolverá:

Esta é uma abordagem sistêmica e prevê ‘autoridade’ de ação de RH. Um profissional da área afirmou no ano passado: ‘se o cliente não quiser não farei’. Isto denota uma perspectiva muito pequena. Melhor seria influenciar o gestor (não cliente) na direção da cultura desejada e verificar porque não existe uma prática da cultura desejada, se este for o caso. E ainda dar o apoio necessário para que ocorram as transformações necessárias. Se estas práticas não acontecerem, a atividade de RH se resumirá ao nível 2, ou seja, prestação de serviços. Porém, isto poderá ser feito também externamente, subcontratando-se os serviços.

Afinal, quem detém o conhecimento em RH? Há especialistas e generalistas. E esta discussão nos remete novamente à questão sobre se atuamos no nível de serviço ou não. Atividades em prestação de serviços requerem domínio profundo de conhecimento. Mas o valor agregado ainda está na solução de problemas. Generalistas em RH? O que isso quer dizer? Que falamos uma linguagem de negócios? Que focamos o ‘todo’? Qual o tamanho do todo? Que somos bons estrategistas? Que conhecemos o negócio do cliente? Ora, isto deveria ser ‘default’ em se tratando de profissionais que alocam seus recursos pessoais para o trabalho com organizações. Temos, sim, que entender que questões gerais e amplas, tais como, gerenciamento, modelos organizacionais, poder, política, processos de tomada de decisão, planejamento, e questões ligadas ao tema gestão, estão muito acima da questão de RH como prestador de serviços.

RH deve ter um papel de influência, uma autoridade definida internamente, uma influência quase normativa nas organizações. Conseguirá isto através da competência de obter o apoio do grupo de gestão em direção à cultura desejada. Este é um desafio, não só brasileiro. Afinal, nas últimas décadas, as grandes transformações na cultura gerencial ou organizacional pelo mundo afora foram conduzidas pelos movimentos do marketing, dos conceitos de gestão total, engenharia e qualidade, e da tecnologia da informação. Terá RH liderado alguma revolução cultural? A postura de 'prestador de serviços' obviamente limita esta perspectiva de 'criar alguma revolução'. Se presto serviços posso estar me colocando numa postura de observador. Isto enfraquece, diminui a autoridade e não gera força de intervenção.

Acredito que neste século o foco está nos valores, mais do que nas competências. De outro lado, vemos que cada vez mais as organizações se parecem como áreas de transição para o desenvolvimento profissional, o que irá dificultar a formação de culturas. Mas o número de pessoas que trabalha para algum tipo de organização aumenta em todo o mundo desenvolvido (mais de 90%). E, no longo prazo, o desafio do trabalho organizacional parece ser, entre outros, o de contribuir para que o planeta sobreviva – os recursos se tornam escassos, senão extintos, e a tecnologia sempre evoluiu num ritmo muito mais rápido do que o da construção de valores. Em que direção estaremos construindo uma cultura centrada em valores? Como uma organização pode contribuir, de fato, nesta direção, além do 'politicamente correto?' Há uma carência de líderes que enxergam o longo prazo. Há uma carência de lideranças! Assim, a questão para RH transcende, em muito, a escala de prestar serviços. RH terá que direcionar, identificar lideranças potenciais e ajudá-las a dar um passo muito mais amplo do que o da gestão dos patrimônios. Boa sorte para todos nós!

Referências:

1. Prahalad, CK; Hamel,G; Competindo pelo Futuro - Ed. Campus (19ª edição) - 2005
2. Jaques, E; Requisite Organization - CasonHall Publishers – 1998

MARCOS LUIZ BRUNO: psicólogo (CRP 06/03354), mestre em Administração, especializado em Grupos Operativos e Psicodiagnóstico, especializado em Aprendizagem pelo Dynamic Learning Center-Califórnia e em Enriquecimento Instrumental pelo International Center for the Enhancement of the Learning Potential-Jerusalém. Experiência em Desenvolvimento de RH e Diretor do Pieron.

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