A dicotomia da Consultoria Interna

São quase 10 anos de uso do termo "Consultoria Interna de Recursos Humanos" (CI). Um de seus maiores dilemas é representar na organização um papel que a identifique como "mais estratégica" em oposição a "menos operacional". Pergunto: como superar a dicotomia entre cliente cativo versus cliente demandante?

A formação da CI sempre esteve envolvida pelo foco, às vezes parcial, de identificar quais são ou devem ser as competências do Consultor. Inúmeros programas são produzidos para treinar essas características, que vão desde a condução de dinâmicas de grupo, team building, à administração de conflitos, avaliação de competências, negociação. Contudo, questiono: onde está seu objetivo estratégico?

Se focarmos no profissional da CI não resolveremos o problema. Na verdade, muitos profissionais que recebem o título de consultor interno operam em fábricas, lidando com situações mais ou menos imediatas, transferidas por seus clientes, como selecionar em curtíssimo prazo, organizar treinamentos, rever um posicionamento salarial ou adequar um plano de benefícios. Sem dúvida, isso é muito pouco para ocupar o tempo e a capacidade desses "consultores". Os Recursos Humanos das organizações querem formar consultores, mas estes precisam primeiro se informar sobre o tipo de instituição que está lhe propondo o trabalho.

Entendendo a organização

Para cultivar o estratégico é necessário entender a organização. Para construir esse contexto, utilizo as idéias de E. Jaques (Requisite Organization - Cason & Hall, 1998, 3 ª edição). Assim Jaques as define: "Organizações são sistemas gerenciais que empregam a capacidade das pessoas para produzir julgamentos e alcançar resultados..." (pág.34). Ele destaca, na verdade nos lembra, que estamos falando de organizações de emprego, seja lá qual for a natureza desse vínculo, cuja competência é a gestão. Portanto, o cliente é o gestor, pois é ele quem receberá responsabilidades para alcançar resultados com recursos delimitados e tempos definidos. Um dos re-cursos é a capacidade das pessoas que será alocada sob sua liderança. Nisso não podemos nos enganar. Uma organização define seus gestores como responsáveis por resultados.

Então, o que é um gerente?

Segundo Jaques, "é a pessoa responsável pela produção de resultados, de levar adiante uma equipe capaz de obter essa produção e oferecer uma liderança eficaz." (pág. 118). Acontece que à medida que se sobe na hierarquia, aumenta-se a imprecisão de quem pode ser responsável por quem. Nas relações hierárquicas gerenciais, o maior incômodo, a maior limitação à criatividade e o maior bloqueio ao entusiasmo está em não se saber quem é o responsável pelo trabalho, quem lidera as ações, quem dá os contextos inspiradores. E o gerente deve ser capaz de agregar valor ao trabalho de seus liderados.

Se você quer que seus gerentes de todos os níveis organizacionais sejam capazes de decidir o que cada um de seus liderados deve produzir, você deve se assegurar de que eles não só possuam autoridade mínima, como também tenham sido treinados e saibam como aplicá-la. Em linhas gerais, todo gerente deve determinar a produção de sua equipe e ter autoridade suficiente para compô-la. É inaceitável - se é que alguém é responsável por outra pessoa - que alguém seja imposto a um gerente para compor sua equipe.

As responsabilidades mínimas de um gerente em relação a seu pessoal são:

Vetar qualquer nova designação: os gerentes não devem contratar quem quer que seja e não devem aceitar ter sob seu comando alguém que não reconhecem como agregador de valor.

Decidir os tipos de atribuição de trabalho: os gerentes devem designar quais atribuições seus liderados deverão conduzir. Decidir a avaliação da eficácia: o gerente, e tão somente ele, é quem tem condições de julgar (e deve fazer) a eficácia de seus liderados e determinar qualquer revisão dos méritos. Se o gerente tem apenas autoridade para reco-mendar, ele terá "dado com os ombros" e transferido a responsabilidade.

Decidir a remoção de alguém: o gerente não precisa de ajuda para afastar alguém, se necessário, dentro dos princípios da organização.

O gerente tem ainda outras atribuições e responsabilidades:

Noto que poucas empresas darão respostas positivas a essas características gerenciais. A ausência dessa definição de papel é uma das barreiras - senão "a" barreira - para a construção de uma relação de cliente demandante. A organização e sua liderança principal devem ter clareza do que espera do gestor - como um código - e com base nele, o profissional deve ser preparado. Se não estiver pronto, deve demandar serviços. A atividade de RH passa a ser também uma atividade de educação gerencial nas competências relativas à gestão de pessoas.

Posicionamento estratégico

Para Jaques, uma unidade de negócios completa possui cinco níveis hierárquicos máximos e necessários para a condução do negócio. Na figura abaixo, no nível 5 está o responsável pelos lucros e perdas da organização e intenção estratégica.

No nível 4, estão os responsáveis pelo desenvolvimento estratégico, inovação ou definição de políticas e modelos organizacionais. Nesse nível está o RH, que deve assumir no mínimo as seguintes atribuições:

Assessoria de Performance

No nível 4, o responsável por RH colabora com outros gerentes gerais com o objetivo de manter a gestão e a liderança inseridas na política de RH. Esse amplo escopo gera as possibilidades concretas da ação de uma Consultoria de RH (nível 3). Os consultores internos colaboram com os gerentes gerais na análise e planejamento dos requerimentos e desenvolvimentos vinculados com os RH na fábrica, filial e departamento. Essa assistência (algumas indicações) envolverá:

1) Planejamento das mudanças organizacionais requeridas pelo fluxo de trabalho ou tecnologia de produção;

2) Planos para recrutamento, capacitação, transferência ou perda de pessoal a fim de satisfazer os requerimentos mutáveis neste escopo (projetos que consideram entre um e dois anos futuros);

3) Supervisão e coordenação das práticas de RH dos gerentes/pares do nível 3, e da repercussão de tais práticas no clima social e nas relações com os sindicatos;

4) Manutenção do contato com especialistas de RH da unidade de negócio com relação às políticas da corporação sobre os RH;

5) Supervisão do clima social da fábrica, filial ou departamento, e recomendação de qualquer mudança de políticas ou práticas para melhorar o clima organizacional.

O papel do Consultor Interno deve ser sempre sistêmico, atuando junto aos gestores do nível 3, e seus pares, conciliando as metas estratégicas da sua unidade de assessoria (nível 4). A CI é uma assessoria de performance.

As atividades de nível 2 nessa estrutura não se caracterizam como de consultoria, pois são tarefas especializadas, que podem ser subcontratadas ou conduzidas por especialistas em situações típicas.

Conclusões

Antes de focar as competências do profissional da CI de RH, é necessário focar a organização, dando ao RH um posicionamento sobre a produção de estratégias e clareza de que o cliente é o gestor e a sua formação inclui prepará-lo para tomar decisões relativas às pessoas.

Assim consigo vislumbrar a possibilidade de um salto qualitativo de cliente cativo (obediente às regras e aos procedimentos de RH) para cliente demandante (desejoso por competências de gestão de pessoas) - o que passa pela definição clara da autoridade.

O gestor deve sentir que a empresa nutre expectativas objetivas em relação a seu papel e perceber o empenho das áreas de serviço em ajudá-lo. O gestor deve ainda estar ciente de sua responsabilidade e compreender a que distância está de possuir a competência necessária. A partir daí, a Consultoria Interna pode acompanhar sua evolução dentro dos princípios e valores da organização.

Do ponto de vista das competências do Consultor Interno, sua atuação em campo exige a compreensão prática de todos os tipos de trabalho, assim como a compreensão teórica e prática das organizações como sistemas complexos de trabalho, e da maneira pela qual a capacidade humana se expressa dentro das organizações - crescimento da capacidade e aprendizagem.

Não existe atualmente outro modelo que integre esses domínios conceituais e práticos de modo mais consistente do que os conceitos do Work Levels®. Aquelas competências do tipo mais "soft", como negociar, desenvolver equipes (atributos gerenciais), lidar com conflitos, trabalhar com grupos, são necessidades pontuais e específicas, que variam de acordo com a cultura da organização, e com a consciência interna da dinâmica dos papéis profissionais, mas que são muito mais simples de se adquirir ou praticar.

Marcos Luiz Bruno é psicólogo, consultor e diretor do Instituto Pieron

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