Compreendemos o talento sob duas dimensões. Uma - a não treinável - tem a ver com o nível de complexidade e incerteza de que se é capaz de lidar quando se tem um objetivo a ser alcançado dentro de um prazo definido. Neste sentido, o sistema Work Levels® prevê sete níveis de talentos.
A outra dimensão tem a ver com a aplicação da capacidade, que requer ter conhecimentos hábeis (coisas e pessoas) para lidar com os problemas, ter comprometimento e controle sobre os próprios traços de personalidade.
Chamamos de maturação o crescimento orgânico da capacidade humana em direção a níveis de capacidade maiores ao longo do tempo. Algo não treinável, e que é a matéria-prima do talento. Chamamos de desenvolvimento as possibilidades de aquisição dos conhecimentos hábeis para aplicar a capacidade potencial. Confunde-se muito talento com conhecimentos hábeis.
O primeiro - capacidade potencial - tem a ver com o uso do julgamento, o discernimento. O poder de discernir, julgar, enxergar à frente, não se aprende nos bancos de escola. Desenvolver talentos inclui duas etapas. A organização precisa saber identificá-los - avaliar o potencial atual e futuro (a longo prazo) - para depois praticar o desenvolvimento. Este desenvolvimento está sob controle da gestão.
O princípio básico é que a responsabilidade pela carreira é da pessoa. Uma companhia não pode garantir as oportunidades, mas pode assegurar que dispõe de procedimentos para capacitar as pessoas a clarificar seus objetivos em relação às oportunidades e, principalmente, dispor de ferramentas confiáveis para julgar o potencial de seus colaboradores.
Numa organização como a definida pelos work levels, as responsabilidades são: no nível V, presidentes olham para os talentos dos estratos III a I. Gerentes de dois níveis acima olham para os talentos de dois níveis abaixo. Um board olha para os talentos do nível V como potenciais CEOs, e assim por diante.
Os gerentes, em relação a seus liderados diretos, lidam com as questões do desempenho imediato do trabalho. Precisam praticar o coaching regularmente, visando ajudar seus liderados a desenvolver suas plenas capacidades (potencial).
Coaching é ensinar, treinar (o uso hábil do conhecimento) e isto envolve a extensão do conhecimento necessário, sua aplicação hábil, articulação focada dos valores, e reforço da sabedoria adquirida. Problemas de personalidade não são foco do coaching. Devem ser apontados e discutidos com os liderados de modo a ajudá-los a ter melhor controle sobre si ou até mesmo procurar ajuda especializada, se for o caso.
Gerentes de dois níveis acima lidam com as questões de carreira. Participam da avaliação do potencial atual e futuro e de sua revisão periódica. Fornecem informações sobre as oportunidades de carreira na companhia. Apóiam os liderados dos níveis abaixo a definir objetivos e a perseguí-los. Asseguram que seus liderados diretos estejam acompanhando os talentos de dois níveis abaixo também. Mais ainda: esses mentores devem antecipar o ponto quando liderados de dois níveis abaixo estiverem na condição de evoluir para um estrato acima de complexidade de função e começar a prepará-los, mesmo sem a promessa de promoção, o que deve sempre ficar claro.>
É também função do mentoring alertar os liderados de que eventualmente deverão procurar outras oportunidades fora da companhia, conforme o caso e situação. Aqui, a franqueza dever ser encorajadora e planejada, de modo a sustentar decisões conscientes de ambos os lados.
Não há comprovação de que determinados traços de personalidade estão associados à liderança. As pessoas podem aspirar posições técnicas ou gerenciais, por seus valores. Mas devem ser alertadas sobre a demanda de posições para fazer suas escolhas. Conhecimentos hábeis podem ser adquiridos, e este é o espírito do desenvolvimento. Capacidade para lidar com incertezas nas tomadas de decisão não são desenvolvíveis, mas amadurecem com o tempo. Daí a função do mentoring, que terá condições de favorecer a realização do potencial ao longo do tempo.
A arte está na ação gerencial responsável pelo desenvolvimento do talento. O talento é parte do indivíduo, seu diferencial. A composição do Talent Pool® (Fig.) é essencial para esta prática.
Apenas com ele se pode visualizar os padrões de crescimento da capacidade das pessoas e sustentar uma prática de mentoring dirigida para a realização do potencial humano nas organizações.
Marcos Luiz Bruno
Diretor do Instituto Pieron