Um Novo Paradigma para a Mensuração de Cargos

Um dos aspectos que todos os cargos têm em comum é o tempo. Qualquer gerente experiente sabe da enorme importância do tempo. As tarefas precisam ser feitas num certo tempo e o planejamento é elaborado em relação a um período de tempo. Os esforços de vendas precisam engrenar com a capacidade e os programas de produção; o faturamento precisa ser coordenado com as previsões de recebimento e os salários devem ser pagos em x tempo, senão numa hora precisa. Mais ainda: as pesquisas precisam dar resultados num certo horizonte de tempo. É uma questão competitiva. Espera-se que certos resultados de inúmeras ações simultâneas aconteçam em determinado tempo. Todos os esforços de um sistema organizacional podem ser resumidos como uma grande expectativa orquestrada de que as coisas possam acontecer ao longo de um período de tempo! Dentro desta sinfonia organizacional, cada um leva suas tarefas ou atribuições de modo interdependente e ligado ao tempo.

Um aspecto importante da tarefa gerencial é, portanto, definir um tempo de conclusão das tarefas de modo que tudo se articule mutuamente. É para isto que os gerentes são pagos. De certo modo, podemos dizer que um gerente pode até se enganar em relação a muitas coisas, exceto o para quando se espera que algo aconteça. É uma questão de performance do sistema como um todo.

De maneira curiosa, o tempo não faz parte da avaliação dos cargos. Embora inúmeras expectativas estejam depositadas, em vários níveis, em pessoas conduzindo tarefas em diferentes horizontes de tempo, os sistemas de avaliação de cargos não fazem qualquer referência ao tempo como indicador de tamanho de uma função.

Dada a sua universalidade, é exatamente aqui que um novo modelo de avaliação de cargos é considerado. Na realidade, esta proposição não é recente. Elliott Jaques já a apresenta formalmente em artigo para a Harvard Business Review, em 1979(1).

Incerteza e ambiguidade

O tempo reflete, hoje, a essência do pensamento da complexidade. Morin(2) descreve a complexidade como um tecido (complexus: o que é tecido em conjunto), um tecido de acontecimentos, interações, retroações, determinações, acasos, que constituem o nosso mundo fenomenal. Em seu pensamento insere-se a incerteza e a ambigüidade.

Para Jaques, incerteza e ambigüidade resumem a essência do que considera trabalho humano: nossa capacidade de julgar, discernir, lidar com a incerteza, tem a ver com o tempo (3) . Tal qual compreendido por Prigogine, o tempo precede a existência. Está na raiz da construção do futuro.

Nas organizações, o trabalho gerencial, principalmente nos planos estratégicos, tem a ver com articular o tempo à frente.

Os estudos de Jaques sobre percepção da responsabilidade e tamanho de cargo mostram a clara correlação entre horizonte de tempo de conclusão de uma tarefa e a percepção da responsabilidade. Mais ainda. Mostra a altíssima correlação entre responsabilidade, tempo e felt fair pay (remuneração percebida como justa).

Usando o tempo como medida, ou como Jaques denomina horizonte de tempo de discernimento , um gerente pode resolver pelo menos dois problemas gerenciais:

1. como desenhar uma estrutura de recompensa sistemática, e
2. como desenhar uma estrutura organizacional flexível com todas as funções organizacionais.

Os limites

Como determinar o tamanho dos cargos ou como compará-los é o desafio das avaliações. Os sistemas de avaliação de cargos são desajeitados ou incômodos, são imprecisos e insatisfatórios quando têm de lidar com a mudança. E não refletem direta e explicitamente as coisas que se espera que as pessoas de fato façam em seu trabalho, as coisas pelas quais estariam sendo pagas para fazer. Alguns pontos precisam ser revistos em avaliação de cargos, em termos de seus limites:

1. Baseado em julgamentos
Os procedimentos de avaliação de cargos exigem que um grupo de pessoas, normalmente o gerente da função, um especialista de RH, um consultor, e talvez representantes do staff ou ainda sindicato, concordem com todos os aspectos do cargo. Este grupo de trabalho tem as tarefas e as responsabilidades dos cargos descritas. Infelizmente, são descritas as atividades gerais do cargo como digitar cartas, visitar clientes, alcançar metas de produção, ou liderar alguns subordinados.

Os membros do comitê usam a descrição das atividades como pilar de seus julgamentos intuitivos, em que cada membro dá um peso para o cargo, com base em critérios como poder, responsabilidades, versatilidade, habilidade, experiência e conhecimento acumulado. O grupo então tenta concordar em relação ao trabalho dando uma pontuação, comparando os cargos e examinando vários fatores como gerenciamento, conhecimento, quantidade de treinamento ou simplesmente escalonando o cargo em si mesmo.

O que quer que resulte disto depende do julgamento do grupo. Boa parte da ênfase da avaliação está voltada para o que a função exige em domínios acumulados. De alguma forma olhase para o passado: experiência, conhecimentos e habilidades gerenciais acumuladas. Se os julgamentos forem bons, há bons resultados. Contudo, dificuldades sérias podem surgir. Não é possível comparar o julgamento de um com o de outro grupo. Palpites e intuições não podem ser mensurados por um critério objetivo quando surgem diferenças de opiniões e compromissos e interesses precisam ser administrados.

2. Dados não comparáveis
Os dados entre duas companhias não podem ser comparáveis. Também não é possível comparar uma grande gama de tipos de cargos com precisão. Os julgamentos dos diferentes comitês acontecem sem que se compreenda a razão das variações. Em última análise, infelizmente, comitês decidem os níveis de comparação pela negociação e barganha.

Da mesma maneira, não é fácil e não é possível comparar cargos ao longo de um período de tempo. Durante um, dois ou cinco anos, as pessoas que participaram dos comitês de avaliação terão mudado. E de novo, a cada período, a avaliação precisa recomeçar.

3. Sistemas estruturalmente inconsistentes
As avaliações de cargo não estão inerentemente relacionadas a qualquer sistema de compensação. O ranqueamento das avaliações de cargos e uma estrutura organizacional em particular podem o que freqüentemente acontece trabalhar um contra o outro. O sentimento de injustiça em relação à complexidade de funções e sua relatividade na estrutura é bastante comum.

O horizonte de tempo de discernimento e a universidade da mensuração

O tempo é uma realidade objetiva. Aplica-se a qualquer cargo em qualquer nível, em todas as companhias, em qualquer país. O horizonte de tempo de um cargo muda somente quando muda o nível do trabalho. Esperamos que um metro seja o mesmo em qualquer país que utilize o sistema métrico. Não há porque variar. Da mesma maneira, um cargo com horizonte temporal de dois meses terá a mesma cota de responsabilidade para qualquer pessoa que o assuma.

A essência da mensuração do horizonte de tempo está baseada não numa afirmação vaga das responsabilidades , mas numa afirmação concreta e específica das tarefas reais que um gerente espera que seus liderados de fato conduzam. Isto é, os horizontes de tempo das atribuições devem acompanhar o movimento da empresa, enquanto as organizações estão tendo definir e alcançar metas. É um processo contínuo. Não há tempo para parar e esperar comitês se reunirem e definir os tamanhos dos cargos. É uma atribuição gerencial definir o tamanho das tarefas de seus liderados. É a gerência que sabe o que esperar e para quando! Tarefas e atribuições reais são específicas e concretas. É uma questão do bom uso dos recursos, das decisões, do caminhar em direção a realizações. Não há nada vago em relação a isto! É o cotidiano gerencial. E seguindo a mesma linha de pensamento, qualquer gerente precisa ser capaz de detalhar as atribuições que espera que seus liderados devam conduzir, como (do contrário, não são gerentes):

Usando o horizonte temporal para gerenciar

Diferentes estudos mostram a elevada correlação entre o nível de compensação e o horizonte temporal de um cargo(1) . A percepção deste sentimento do que é justo é coerente em diferentes países e culturas. Ao mesmo tempo, os horizontes temporais das funções definem tanto as estruturas naturais de trabalho e geram o modelo de uma estrutura de compensação que acompanha a complexidade de funções, como a capacidade humana e o sistema de compensação. O horizonte temporal de trabalho em uma organização cresce na medida em que aumentam as responsabilidades. Não por acaso. Os projetos de trabalho em níveis mais elevados devem acontecer em horizontes de tempo nunca inferiores a três ou cinco anos. Do contrário, não seriam posições estratégicas. O modelo de Elliott Jaques define cinco níveis máximos de complexidade de trabalho para unidades de negócios complexas, operando numa determinada cultura (país); e sete níveis máximos para organizações com projetos para influenciar novos padrões de comportamento para a sociedade (figura 01). Contudo, estes níveis não devem ser confundidos com as escalas dos sistemas de classificação de cargos. Estes marcam a provável progressão de carreira das pessoas e fixa mudanças na remuneração. Contudo, no modelo Jaques, mudanças altamente qualitativas de trabalho ocorrem nos níveis de complexidade, enquanto isto não ocorre em muitas das escalas de classificação de cargos. Um exemplo básico: cargos como engenheiro jr, pleno e sr têm um mesmo nível de complexidade. Mais ainda, sua promoção para uma função de gerente de processos, gerente de manutenção, ainda acontece dentro de um mesmo estrato de complexidade, embora toda uma carreira possa ter sido desenvolvida.

O uso do horizonte de tempo recoloca a definição do tamanho do cargo como uma questão eminentemente gerencial. É responsabilidade do gerente assumir as responsabilidades por suas tarefas e delegar para seus liderados outras que harmonicamente combinem para alcançar o objetivo do todo. O horizonte de tempo, além de coincidir com a percepção de justiça das pessoas, revela estrutura subja-cente dos níveis gerenciais, com pontos de mudança em 3 meses, 1, 2, 5, 10 e 20 anos. Além de permitir uma gestão de cargos e remuneração de acordo com as estruturas gerenciais naturais e reais, fornece a base do alinhamento entre projetos maiores da organização e capacidade gerencial. Por que tudo isto? A coerência está na capacidade humana expressa em termos de horizontes de tempo com que cada um se sente confortável articular. Não tem a ver com personalidade ou traços particulares. O modelo dos níveis de complexida- de propõe, definitivamente, uma orientação gerencial em termos de performance, e não uma gestão com base em personalidade.


figura 01

Bibliografia:

Marcos Luiz Bruno
Diretor do Instituto Pieron
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IPPA
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