Coaching ou Counseling? Uma leitura sistêmica
Pode ser que esta seja uma discussão pouco relevante do ponto de vista das práticas de mercado. Contudo, ao analisarmos os fundamentos de cada uma, vimos que essa questão toca o cerne das políticas de desenvolvimento das organizações.
figura 01 - © Gillian Stamp. Bioss Intl.
O coaching é uma atribuição gerencial. Associa-se ao coaching o papel gerencial tal qual o do técnico esportivo (coach), ou o condutor de coaches, diligências. Sua ação envolve não apenas o domínio técnico como também o comportamental, atitudinal e de competências dos liderados. É uma atribuição não-delegável para alguém externo, pois o coach se compromete com o desempenho e com todos os fatores que o afetam.
De acordo com Stamp, as condições e o contexto de trabalho são produtos de três atividades gerenciais: tasking (atribuir responsabilidades), trusting (confiar no julgamento) e tending (nutrir o desenvolvimento). A tensão entre essas dimensões gera ações específicas (Figura 1). Através do tasking, o gestor expressa o que deve ser feito, o quê, para quando e com qual padrão. Pelo trusting, o gestor confia a uma pessoa o uso de suas habilidades e julgamentos para fazer o trabalho. No tending existe o monitorar sem interferir, checando os recursos, prioridades e progresso.
O que acontece quando essas atividades não aparecem na prática? Sob que perspectiva (do gestor ou do liderado) respondemos? Sob a do gestor, se a ótima dinâmica não aparece, provavelmente as relações estarão marcadas ou pela rigidez ou pela difusão. Pela rigidez haverá a predominância do controle (Figura 2), quando pressão, desconfiança e policiamento geram frustração, paralisia e até alienação. Pela difusão haverá a predominância não da delegação e sim da transferência de responsabilidades, descrença e negligência. Provavelmente a adivinhação substituirá o julgamento, com predomínio da ignorância e anomia nas relações (Figura 3).
figura 02 - © Gillian Stamp. Bioss Intl.
Falar de coaching, sob a ótica do gestor, envolve um outro gestor identificando os problemas e conduzindo ações que tragam o seu liderado a uma ótima condição de habilidades. O gestor do gestor perguntará: por que este gestor não consegue obter o melhor de seus liderados?
Do ponto de vista do liderado, caso não seja gestor, o coaching envolverá questões ligadas a conhecimentos, capacitações ou comportamentos que afetam o bom uso do julgamento e alocação de recursos para alcançar os objetivos. Aqui o gestor perguntará: por que meus liderados não alcançam os objetivos atribuídos?
O coaching é uma responsabilidade gerencial porque não exime o gestor como parte do problema.
figura 01 - © Gillian Stamp. Bioss Intl.
Ao contratar um gestor, a empresa con-fiará um grupo de pessoas a ele, e irá esperar que ele os conduza dentro de princípios que favoreçam o crescimento mútuo na busca dos objetivos, formando uma equipe criativa e receptiva à liderança. De sua parte, o gestor aceita assumir o grupo e assim dedicar parte do seu trabalho no balanceamento de seu tempo entre suas funções e a coordenação de pessoas. É indissociável. Se o fluxo das ações não acontece, onde agir? As figuras 1, 2 e 3 dão uma boa idéia. Onde está o problema? No funcionamento daquelas dimensões. Desenvolver o liderado sempre envolve desenvolver o gestor. Podemos fazer a pergunta para o gestor. Mas também podemos fazer a pergunta para a organização, para as suas políticas de desenvolvimento gerencial. Por exemplo, como a organização declara ao gestor o que se espera dele? Como a organização responsabiliza claramente que o gestor é o responsável pelo output de seus liderados? Um gestor precisará de coaching quando suas habilidades não garantem as práticas esperadas (Figuras 2 e 3). Mas um liderado não gestor precisará de coaching quando suas habilidades em geral (para coisas e pessoas) não corresponderem aos tamanhos dos desafios propostos.
A ação do coaching ocorrerá em algumas circunstâncias típicas:
1. Ocorrerá nos trabalhos de indução de um novo colaborador, por facilitar a compreensão sobre o contexto de trabalho. A relação de autoridade é uma questão psicológica importante. Existem expectativas mútuas fortes. Um gerente contrata alguém para compor a sua equipe, que, por sua vez, tem expectativas sobre o novo membro. A pessoa contratada espera fazer parte de um grupo e parte do sucesso é ter um papel claro e reconhecido por todos os membros do grupo. Em última análise, um gerente trará para sua equipe um novo colaborador porque será capaz de confiar nele.
2. Ocorrerá sempre, num processo que não tem fim, como uma atividade constante de nutrição do desenvolvimento, entre as responsabilidades atribuídas e os caminhos que o liderado percorre para alcançá-los. Este é um ponto sutil. Envolve não só aplicação do conhecimento, também o "como" o conhecimento é aplicado. Não só domínio técnico, mas também comportamental, no sentido de que todo comportamento está impregnado de valores. Cabe ao gerente-líder dizer o que, o para quando, e também discutir o plano, o como, e o porquê certas coisas devem ser conduzidas de tal maneira.
3. Ocorrerá quando algo, em especial, não vai bem. Quando um liderado não consegue resolver problemas e "entregar" o que é esperado, o gerente intervém e sua ação coachingé a de compreender o que afeta o desempenho. Um desempenho ineficiente é de responsabilidade da liderança. Um líder deverá discernir quando um desempenho ineficiente tem causas em variáveis que pode lidar ou quando o problema demandaria a ação do counselor. O processo de counseling requer pessoas especializadas em alguma dimensão e envolve questões comportamentais que transcendem as habilidades gerenciais.
O Counseling
Quando um gerente sente que não pode lidar com aspectos que envolvem sua ação de coach, poderá ter o apoio de um counselor.
Os processos de counseling envolvem a colaboração entre o gestor, o liderado e o consultor, para tratar de questões que a ação gerencial não tem dado conta. Em geral envolvem aspectos comportamentais, motivacionais ou de outra natureza que não a de conhecimentos especializados. Um counselor não tem conhecimento específico, técnico, que afeta o desempenho. Mas poderá ter extremo valor para o gestor e liderado por captar questões que afetam o momento. O counseling é uma ação de alguém externo que é aceito como facilitador nos processos de reflexão sobre a carreira e o desempenho, quando algumas decisões novas estão envolvidas, ou quando novos insights são necessários.
O counseling faz-se necessário quando:
1. Os profissionais estão fora de flow (Figura 4), isto é, existem tensões evidentes na relação entre as pessoas, suas capacidades e as demandas do ambiente. Tensões no sentido de decisões adiadas, perdas com custos ou desperdícios, algum tipo de sofrimento, por stress, por apreensão mais profunda. Também forte apatia e mau uso do julgamento podem estar presentes. Pessoas fora de flow em geral são o reflexo de alguma distância maior entre complexidade do trabalho e capacidade das pessoas.
figura 01 - Flow - a experiência do trabalho
2. Quando há conflitos de valor, de expectativas. Em geral envolvem questões que afetam novas decisões em torno de carreira, futuro e melhor uso das capacidades potenciais.
3. Novas decisões estão sendo procuradas por parte da pessoa. Isto pode refletir um momento particular, onde as questões estão além do desempenho.
4. Pode haver questões comportamentais específicas, como auto-gerenciamento de particularidades da personalidade, como agressividade, egocentrismo, arrogância, inacessibilidade, interferência, que podem ter causas num outro plano pessoal, nem sempre acessível ao gestor.
5. Quando um conhecimento especializado é fundamental para reverter um padrão comportamental.
6. Quando alguém, por uma promoção, pode não antever ou compreender especificamente o escopo de seu trabalho.
7. Quando novas decisões de carreira estão sendo consideradas.
O gestor é a peça fundamental no desenvolvimento. Porém, há casos em que o gestor não tem as habilidades de coach. É uma oportunidade interessante para alguém externo atuar como counselor e desenvolver as habilidades de coach nos gestores, fazendo com que estes completem suas bases de habilidades.
Formar a liderança em processos de coaching potenciliza os resultados do papel gerencial. A dependência de uma assessoria externa para processos de coaching não e saudável. O gestor pode não ter habilidades específicas. Mas isto pode ser desenvolvido. Porém, é contra a natureza essencial do gerenciamento retirar do gestor a responsabilidade por este papel.
Do ponto de vista do liderado, ações combinadas de coaching e counseling podem ter alto valor agregado. Enquanto o processo de coaching busca reverter as dificuldades de desempenho, o de counseling facilitará o desenvolvimento de insights.
Muitas vezes, questões de desempenho são explicadas e superadas por reflexões acerca da história pessoal e por sua contextualização em novas perspectivas, favorecendo novas escolhas. Uma visão retrospectiva como também uma contextualização em relação ao futuro farão enorme diferença.
Nesse aspecto, o Pieron tem uma atuação diferenciada do mercado, por possibilitar o diálogo sobre algumas estimativas de capacidade potencial futura - no longo prazo - muito distinta do foco centrado em competências de outras instituições. Em geral, as pessoas em counseling mostram que conhecem muito bem suas competências. Porém, pode faltar-lhes perspectiva ou recursos para uma reflexão motivadora acerca do tamanho de ambiente em que querem atuar e com qual grau de turbulências estarão confortáveis. Sempre há aprendizado importante nos processos. Ninguém muda sem o próprio consentimento. Coaching e counseling estão fundamentados num profundo interesse e respeito entre as partes.
Maturana (2000) centra essa discussão em torno das "relações sociais". Seus instigantes comentários incomodam. Para ele, o que caracteriza as relações sociais é o compartilhamento de emoções que trazem em si o interesse por cuidar e conviver legitimamente, uns com os outros. Fala do amor, sem incorrer nas questões mais espirituais. O amor biológico, do qual nós dependemos. Segundo ele, somos seres amorosos e adoecemos quando se interfere com o amor em qualquer idade. Ele diz que não vemos isto porque entendemos a dinâmica biológica e confundimos o que acontece com um ser vivo em seu viver com o que parece acontecer nele a partir do que vemos em sua relação com seu ambiente. Confundimos o ser com o aquilo que imaginamos que seja a reação do ser às suas experiências. Em sua linha de raciocínio, nem todas as relações humanas são de mesma classe, pois ocorrem sob emoções distintas. Relação social tem a ver com mútua aceitação. A partir daí, contrapõe: relações políticas não são relações de trabalho nem, também, relações sociais, porque relações políticas e sociais ocorrem sob emoções diferentes entre si e diferentes da emoção que define o trabalho. No trabalho relacionamo-nos sob a emoção da obrigação; nas políticas há as emoções do engano, da manipulação; nas relações sociais estamos na confiança e no respeito mútuo. A cooperação ocorre nas relações sociais, não nas relações de domínio e sujeição. Implicam confiança mútua e ausência de manipulação ou instrumentalização das relações. Portanto, relações sociais quebram a manipulação quando esta aparece.
Esse é o grande desafio para os processos de coaching gerenciais: trazer as relações para o âmbito das relações sociais, onde há confiança mútua e possibilidade de crescimento.
Referências: Stamp, Gillian. Material interno do Bioss International e Instituto Pieron. Maturana, H; e outros. Formação humana e capacitação.
Marcos Luiz Bruno
Diretor do Instituto Pieron
marcosbruno@pieron.com.br
Instituto Pieron de Psicologia Aplicada
e-mail: instituto@pieron.com.br