O termo ‘planejar” carrega em si paradoxos. Se, por um lado não se planeja o futuro, segundo a lógica linear, pode-se, porém, ‘julgar”. O que é interessante é que o ‘julgamento antecipado” está na essência do que consideramos ‘capacidade potencial” – elemento crucial para a identificação do ‘potencial” atual e de crescimento ‘futuro”.

Os elementos para um projeto de sucessões devem envolver três grandes dimensões: capacidade potencial – atual e futura, valores e ausência de traços negativos de personalidade . As competências passam a ser um aspecto relativamente irrelevante, na medida em que não sabemos quais competências serão as requeridas num futuro mais distante. E também porque a análise por competências tem alta correlação com o desempenho, ou seja, identificaria, no máximo, um ‘ back-up” , prontidão imediata para o cargo. Curioso é que, neste caso, qualquer candidato à sucessão poderia estar se sentindo totalmente subaproveitado. Sucessão, no entanto, foca ‘a promessa futura” e a capacidade potencial.

Capacidade Potencial

O principal diferenciador na capacidade para o trabalho é saber lidar com ambiguidades, variáveis que mudam, incertezas, ausência de conhecimento e níveis mais e mais abstratos. O processo por meio do qual uma pessoa ‘julga”, isto é, a maneira como ela combinada dados, fatos, conhecimentos, intuições, perspectivas, sentimentos e valores, não é diretamente acessível ao observador externo, e nem à própria pessoa. Pode-se estimar, por meio de metodologia específica ( não envolvendo ‘testes”), o estágio atual de desenvolvimento de uma pessoa em relação a temas complexos e, por extrapolação, estimar padrões de crescimento futuro. Neste sentido, o modelo Work Levels® é o único que oferece estudos científicos a respeito do crescimento da capacidade potencial (julgamento) ao longo do tempo.

Valores

Mais do que focar competências, o mundo e a gestão buscarão maior clareza de valores e de uso de princípios como base da ação. Na verdade, os valores sempre foram a base da ação humana. Porém, agora se torna explícita essa relação. Os valores guiam nossas ações, participam de nossas escolhas, influenciam a direção de nossos comportamentos. No dia-a-dia afetam as relações, o estilo de liderança, a aprovação de investimentos, a priorização de atividades, a aceitação-rejeição de situações e pessoas, o predomínio da individualidade, entre muitos outros aspectos. As organizações que se perpetuam possuem um forte sentido de seus valores. Boa parte dos conflitos – relações difíceis entre pessoas e departamentos têm em sua essência divergências nos valores.

Os valores são ‘transmitidos” nas relações interpessoais. As pessoas aprendem e incorporam valores por meio do contato direto, dos comportamentos observáveis, do ‘não dito”, dos gestos, do tom de voz, dos acenos de cabeça e expressões do olhar, enfim, da coerência entre o pensar, o dizer e o fazer.

Um plano de sucessões terá, em seu bojo, uma atenção especial à questão dos valores. Importante lembrar que as pessoas convivem nas organizações por anos a fio. Um plano de sucessões deve também optar por aqueles que podem dar continuidade à organização, que irão construir o futuro.

Ausência de traços negativos de personalidade

Trata-se de uma questão importante, embora relativa. Pessoas com ‘alto potencial” podem ter seu desempenho comprometido por dificuldades pessoais, que variam de atitudes ‘difíceis” até questões mais profundas, como comportamentos de extremo controle, paralisia por medos, desconfiança básica, reações agressivas e egocentrismo exacerbado, entre tantos.

Sem dúvida que a ‘personalidade” não entra no âmbito do desenvolvimento dos recursos humanos. Não se ‘treina” alguém para ser mais ou menos ‘obsessivo”.

Traços de personalidade considerados ‘negativos” pela organização devem receber o esforço de cada um em administrá-los, encontrando apoio profissional externo, se necessário, já que podem comprometer a carreira.

Modelos de planejamento de sucessões

•  Comitês

•  Serviços externos de assessment .

•  Combinação entre os dois acima.

1. Os comitês são ações top down . Normalmente o presidente de uma companhia com seus diretores diretos formam um comitê para identificar futuros diretores

E o processo prossegue para ‘baixo” na estrutura organizacional. O futuro ‘presidente” será escolhido por um comitê entre um conselho e o próprio presidente. Empresas familiares adotam o conselho ou contratam apoio de consultorias ou simplesmente assumem que o herdeiro biológico seguirá com o empreendimento. Estes comitês se reúnem anualmente e fundamentam suas decisões numa percepção e estimativa que em geral envolvem:

– histórico na organização, currículo, formação, desempenho;

– características pessoais como energia, esforço, experiência, comportamentos;

– identificação com os valores da empresa;

– disponibilidade para movimentações, entre outros.

Porém, como se pode deduzir, não há qualquer menção a um conceito ‘do que é potencial”. Aceita-se que potencial é o ‘quanto uma pessoa pode crescer”. Mas, o que é potencial? Qual o construto? Como se estima o quanto alguém pode crescer, evoluir? Qual a base de análise que permitiria a dois avaliadores, que não conhecem o candidato, chegar a uma estimativa bastante semelhante? Não é isso o que acontece nos comitês. Pessoas bem cotadas no ano “B” podem ser consideradas ‘baixo potencial” no “C”. A que isto se deve? Provavelmente pelas qualidades citadas. Mudou o ‘potencial”? Se potencial é uma estimativa futura de crescimento, não deveria mudar no próximo ano!

Um erro lógico e comum dos comitês é não trabalhar o conceito de potencial. Se não houver um conceito inteligível e comum, não se pode definir algo, e se não se pode definir algo, então os julgamentos são apenas opiniões. Daí a necessidade de revisões anuais. Do contrário, todas as análises do potencial entrariam, de fato, no ciclo de gerenciamento, isto é, criariam condições para que as ‘promessas de potencial” fossem realizadas nas suas intensidades e durante a evolução dos anos. E as revisões? Talvez fazê-las a cada três anos, no mínimo.

Normalmente as empresas se envolvem com o modelo enganoso de colocar juntas duas variáveis para a análise: o desempenho e o ‘potencial”. Criam-se aí quatro categorias ou ‘nove boxes”, que se referem a alto, baixo, potencial e desempenho. Contudo, ao se falar de potencial não é necessário se falar de desempenho. Uma teoria sobre potencial já é suficiente.

2. Uso de serviços externos em assessment

No início deste artigo afirmamos que potencial tem a ver com saber lidar com ambiguidades, incertezas, imprecisões, estimativas de caminhos futuros, que, em resumo, no modelo Work Levels® envolve lidar com o tempo. Quanto maior o potencial, maior a capacidade de imaginar ações e desdobramentos de ações no tempo, em períodos curtos, meses, até anos, senão décadas. O modelo Work Levels® tem como distintivo compreender quais os temas essenciais de complexidade de uma organização e identificar a capacidade potencial das pessoas para lidar efetivamente com esses temas de complexidade. Ainda mais: baseado em pesquisa de longo prazo, existe a possibilidade de cientificamente estimar os padrões de crescimento da capacidade das pessoas, compondo-se o Talent Pool ® , que pode ser entendido como uma medida contábil do capital potencial instalado. Isto irá assessorar diretamente os planos estratégicos de uma organização.

3. Combinação entre comitês e serviços externos de assessment

Essa seria uma ação interessante na medida em que abriria a possibilidade de um aprendizado conjunto, em que experiência gerencial e consciência conceitual visariam o melhor equilíbrio para as decisões.

Esta tem sido a nossa prática. Ao apresentarmos o ‘Talent Pool®” sob uma perspectiva conceitual específica de potencial, como recursos para lidar com diferentes temas de complexidade, a organização pode comparar as próprias análises. Nosso trabalho é focar o conceito, restringir o foco em aspectos de personalidade, comportamento, desempenho, já que estes são objetos da gestão. A afirmação sobre um ‘potencial” será complementada, posteriormente, com análises específicas que envolvem valores, competências. Mas devem ficar à parte quando o foco específico for potencial.

O output final

Um planejamento de sucessões poderia, por exemplo, ter um resultado final parecido a este. Os dados de valores e características pessoais não aparecem aqui, mas devem ser contemplados à parte.

Reter ou não reter talento é um desafio da gestão. Envolve, no mínimo, ser capaz de atribuir responsabilidades da mesma dimensão da capacidade potencial.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

São quase 10 anos de uso do termo ‘Consultoria Interna de Recursos Humanos’ (CI). Um de seus maiores dilemas é representar na organização um papel que a identifique como ‘mais estratégica’ em oposição a ‘menos operacional’. Pergunto: como superar a dicotomia entre cliente cativo versus cliente demandante? A formação da CI sempre esteve envolvida pelo foco, às vezes parcial, de identificar quais são ou devem ser as competências do Consultor. Inúmeros programas são produzidos para treinar essas características, que vão desde a condução de dinâmicas de grupo, team building, à administração de conflitos, avaliação de competências, negociação. Contudo, questiono: onde está seu objetivo estratégico? Se focarmos no profissional da CI não resolveremos o problema. Na verdade, muitos profissionais que recebem o título de consultor interno operam em fábricas, lidando com situações mais ou menos imediatas, transferidas por seus clientes, como selecionar em curtíssimo prazo, organizar treinamentos, rever um posicionamento salarial ou adequar um plano de benefícios. Sem dúvida, isso é muito pouco para ocupar o tempo e a capacidade desses ‘consultores’. Os Recursos Humanos das organizações querem formar consultores, mas estes precisam primeiro se informar sobre o tipo de instituição que está lhe propondo o trabalho.

Entendendo a organização

Para cultivar o estratégico é necessário entender a organização. Para construir esse contexto, utilizo as idéias de E. Jaques (Requisite Organization – Cason & Hall, 1998, 3 ª edição). Assim Jaques as define: ‘Organizações são sistemas gerenciais que empregam a capacidade das pessoas para produzir julgamentos e alcançar resultados…’ (pág.34). Ele destaca, na verdade nos lembra, que estamos falando de organizações de emprego, seja lá qual for a natureza desse vínculo, cuja competência é a gestão. Portanto, o cliente é o gestor, pois é ele quem receberá responsabilidades para alcançar resultados com recursos delimitados e tempos definidos. Um dos re-cursos é a capacidade das pessoas que será alocada sob sua liderança. Nisso não podemos nos enganar. Uma organização define seus gestores como responsáveis por resultados.

O Metacurrículo

Aprender, desaprender, reaprender são temas que transcendem a sala de aula típica e invadem o cotidiano de empresas e escolas. A tecnologia atual aponta para ‘novos’ caminhos do ensino à distância. As aspas são porque está renascendo o paradigma do ensino à distância tão praticado nos ‘cursos por correspondência’ das décadas de 50 a 70.

A questão do metacurrículo se propõe a ensinar conteúdos focando os assuntos específicos de cada matéria, além de abordar as questões fundamentais: ‘como sabemos?’, ‘como podemos estar certos?’, ‘existem outras possibilidades?’, etc. Busca-se produzir uma profunda diferença no significado da instrução!

O currículo regular consiste de disciplinas como matemática, ciências, línguas, etc, em que cada criança ou estudante navega de acordo com suas habilidades e interesses. Mas o metacurrículo propõe um outro tipo de ‘matéria’ ou ‘conteúdo’ nas salas de aprendizagem.

O ponto inicial é muito simples: ter-se uma clara idéia do que é preciso ser aprendido. Queremos que as pessoas aprendam sobre como as frações funcionam e como elas representam situações reais da vida; como as poesias falam dos problemas que afligem os seres humanos; como a história explica nossos contextos atuais e nos ajudam a antecipar situações; e assim por diante.

O metacurrículo defende que as pessoas aprendam um pouco além dos conteúdos didáticos – aprendam a respeito dos próprios modos de ser de cada um em torno de cada uma dessas coisas. O metacurrículo inclui termos e conceitos sobre o pensamento, crenças, atitudes em relação ao pensamento e práticas de bons hábitos de pensamento. Também inclui questões como a disposição para pensar globalmente ou pensar com profundidade, tanto quanto os desafios das tomadas de decisão, solução de problemas, uso de mapas conceituais e argumentações orais e escritas, entre outras.

O desafio dos professores e instrutores

A princípio, alunos e professores poderão olhar para o metacurrículo como mais um ‘experimento’ em torno do currículo normal. De onde virão tempo e dinheiro? Mas o metacurrículo não deve ser uma atividade paralela. O metacurrículo irá se integrar ao ensino dos conteúdos tradicionais.

O objetivo do metacurrículo é o de acender o pensar dos alunos ao longo da aprendizagem dos conteúdos tradicionais. E também se aplica ao conteúdo das disciplinas por estimular o desenvolvimento de um sentimento do como as disciplinas funcionam como uma área do conhecimento. A investigação deve ser parte de qualquer matéria.

Aprendendo sobre história, aprende-se também sobre ‘gaps’, como se pensar numa ‘novela’ com buracos e páginas que faltam, como uma seqüência de fatos pode nos contar uma história e como os fatos nos contam uma história de diferentes maneiras.

Pelo metacurrículo, quer-se eliminar as dificuldades de aprendizagem ‘ensinando’ como a matéria funciona, isto é, ‘como é pensar em História’ e como pensar em Matemática é diferente e significativo, e assim por diante. Muitos alunos não compreendem certas matérias em parte porque não compreendem como a matéria funciona como um todo. Muitos erros em álgebra são produzidos por falsas analogias, como, por exemplo, pensar que a raiz quadrada de A + B é o mesmo que a raiz quadrada de A mais a raiz quadrada de B. Por quê? Presumivelmente porque coisas assim acontecem em outras situações. Por exemplo, X vezes A + B é na verdade X vezes A + X vezes B.

Em cada matéria há assuntos cujas evidências formam uma parte do metacurrículo tácito e não endereçado. Qualquer matéria lida com alguma verdade em algum nível e tem os tipos de evidências necessárias para estabelecer a verdade. Em história, a evidência tem a ver em boa parte com a interpretação contextualmente apropriada das fontes originais. Em ciência, a ênfase está na experimentação empírica e teste. A matemática formal demanda provas dedutivas dos axiomas e teoremas previamente estabelecidos.

Questões de provas e evidências se tornam terrivelmente complexas quando olhamos para a colisão de valores tão centrais à vida contemporânea. Como conciliar os interesses da indústria com os dos ecologistas? Como reconciliar os desenvolvimentos da ciência (DNA) com os medos do uso maléfico ou estúpido da ciência?

Pensar a respeito de tais assuntos requer mais do que método científico ou dedicação histórica às fontes originais. Requer algum recurso dialético para enfrentar o raciocínio entre os sistemas de valores.

O futuro do metacurrículo

Inúmeros programas têm buscado enriquecer a capacidade de pensar, dentre eles, De Bono, Reuven Feuerstein, Lipman. Muitos desenvolvem a inteligência, mas não mudaram dramaticamente as pessoas. Por quê? Primeiro porque tudo isso requer tempo e atenção. Inteligência reflexiva envolve saber e aprender sobre seu próprio caminho e isto nada tem a ver com memorizar ou confiar que se pode andar sobre brasas. Necessitamos de um currículo com infusão de metacurrículo. Precisamos do reconhecimento explícito de que os jovens irão aprender entre e através das matérias e temas sobre o bom uso de suas mentes.

O que deveria existir num metacurrículo, isto é, quais as competências metacognitivas que deveriam ser estimuladas? David Perkins em seus livros ‘Outsmarting the IQ’ e ‘Smart Schools’, tenta enumerar alguns pontos. Entre eles, destacam-se:

• Domínio da disposição pessoal: buscar clareza, amplitude, profundidade, curiosidade, estratégia, consciência dos próprios processos de pensamento, de modo geral e na medida em que lidam com os assuntos específicos.
• Domínio do desafio: tomada de decisão, solução de problemas, justificativas, explicações, lembrar, definir um problema, arquitetar, planejar, avaliar, representar, predizer, aprender, enquanto envolvidos com uma matéria em particular.
• Domínio de ferramentas: brainstorming, prós e contras, uso de mapas conceituais, etc.
• Domínios de técnicas: probabilidades e estatística.
• Domínio de campos: algum senso de padrões de pensamento característico dos campos estudados.
• Domínio situacional: domínios situacionais selecionados tais como gerenciar emoções, resolver conflitos e negociar.

Esses domínios compreendem o ‘o que’ do metacurrículo. Existe também uma questão do método, o ‘como’, que tem a ver com critérios de mediação:

• Cultivar um sistema de ação em torno do pensamento: estratégias de planejamento ou metacognição;
• Cultivar crenças, valores e sentimentos a respeito do pensar;
• Cultivar sistemas conceituais em torno do pensamento: atenção aos sistemas de conceitos subjacentes aos diferentes tipos de pensamento;
• Cultivar a transferência do que tem sido aprendido sobre o pensamento e conteúdo: fazer conexões explícitas entre hoje e o amanhã, um e outro assunto, dentro e fora do ambiente escolar;
• Cultivar avaliações que se centram no pensamento: organizar avaliações que mostrem as habilidades de pensamento dos alunos com o conteúdo ensinado.

Leia mais

Jaques, E. (1990) – Creativity and Work. International Universities Press. USA
Erikson, E. (1982) – The life cycle completed. Norton. USA

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

Aprender é um requisito fundamental para a existência sustentada, para pessoas e para organizações. Parece não haver dúvidas sobre isto, principalmente num ambiente onde dados e informações fluem com muita velocidade embora, não, o conhecimento. Conhecimento depende da capacidade de aprender e este conceito – aprendizagem, historicamente muito discutido e atualmente retomado com grande intensidade, é hoje um dos grandes pilares do desenvolvimento organizacional e individual.

Ao lado da aprendizagem individual caminham as discussões sobre ‘aprendizagem organizacional’. Parece que conseguimos localizar a aprendizagem numa pessoa. Podemos fazer o mesmo em relação às organizações? Existe uma ‘organização’ que aprende? Isto é, existe um ‘o que organizacional’ que aprende tal qual podemos dizer de uma pessoa?

Teorias da aprendizagem são cruciais para responder a estas questões. Décadas de estudos produziram algumas idéias sobre a aprendizagem humana. Psicólogos, lingüistas e educadores estudam com entusiasmo esse tema e fazem descobertas a respeito das limitações cognitivas para a aprendizagem e dos meios de estimular o desenvolvimento cognitivo.1 O foco de Piaget nos processos do desenvolvimento cognitivo de crianças e o trabalho de Lewin sobre a pesquisa da ação e do treinamento em laboratório, forneceram muitas perspectivas sobre como aprendemos individualmente e em grupos.2 Algumas linhas teóricas baseiam-se no ‘estímulo-resposta’, como Skinner, e outras trazem as contribuições da Gestalt ou mesmo da Psicanálise.

Um bom trecho das teorias ‘descreve’, do ponto-de-vista do observador, como ocorre a aprendizagem. Daniel Kim3 retoma o ciclo do ‘PDCA de Shewhart, recuperado também por Deming, para fazer referência ao processo pelo qual ocorre a aprendizagem. Destaca quatro etapas: primeiro, observações e reflexões; segundo, formação de conceitos com abstrações e generalizações; terceiro, teste das implicações dos conceitos em novas situações e, finalmente, experiência concreta. Em resumo, observar, avaliar, projetar e implementar.

Novas incursões de outros autores, como Peter Senge, trazem a discussão da questão da aprendizagem organizacional. Um de seus principais conceitos – modelos mentais – mostra como nossa representação do mundo, incluindo as compreensões implícitas (crenças, valores, processos mentais inconscientes) e as explícitas (raciocínio articulado, deduções, conclusões) têm um papel ativo no comportamento de uma pessoa, pois fornecem um contexto segundo o qual a atitude de observar e interpretar novos materiais é aplicada. Os modelos mentais tanto podem dar sentido, como limitar ou facilitar a aquisição de novos conhecimentos.

Finalmente, Kim ainda apresenta dois níveis de aprendizagem – operacional e conceitual, isto é, o que se aprende e o por quê se aprende (know how e know why). A aprendizagem operacional é representada em nível de procedimentos, no qual se aprendem as etapas para se completar uma tarefa específica, capturada sob a forma de rotinas. A aprendizagem conceitual tem a ver com o pensar sobre o motivo de se priorizar algo, desafiando muitas vezes a própria natureza ou existência de condições, procedimentos ou concepções predominantes.

Instrucionismo

Estas idéias são relativamente acessíveis. Descrevem processos que ‘aparentemente’ ocorrem ‘dentro’ das pessoas. E estamos acostumados a falar de aprendizagem sempre nos referindo a uma relação, no mínimo, a dois – quem ensina e quem aprende. Um ponto instigante, porém, é trazido à tona por um dos mais conceituados biólogos contemporâneos, Humberto Maturana, através do seu conceito de autopoiesis.4 Maturana vive em Santiago e pode ser considerado o maior patrimônio latino-americano em Biologia, sobretudo no campo da educação e aprendizagem. Aqui, especificamente, interessa sua crítica veemente ao instrucionismo5 nos seres vivos, inaugurando uma discussão da aprendizagem com base na Biologia. Para Maturana, os sistemas vivos são determinados estruturalmente, de modo que tudo o que lhes possa acontecer a qualquer momento depende de sua estrutura. O que nos interessa mais de perto ainda é a idéia de que todo agente que incide sobre tais sistemas determinados estruturalmente não faz mais que desencadear mudanças; estas mudanças são determinadas nos próprios sistemas. Maturana afirma com grande ênfase:

A partir de nosso viver cotidiano sabemos também que, ao escutarmos alguém, o que ouvimos é um acontecer interno a nós, e não o que o outro diz, embora o que ouvimos seja desencadeado por ele ou ela. (6)

Sistemas autopoiéticos são abertos ao fluxo de matéria e energia, mas fechados em sua dinâmica estrutural. Estar vivo significaria modificar-se estruturalmente apenas quando estas mudanças convergirem para conservar a autopoiese (modo de vida autodeterminado). Sistemas autopoiéticos são sistemas ‘auto-organizantes’ e caracterizados por três aspectos principais: autonomia, circularidade e auto-referência. Estes conceitos expressam a capacidade autônoma da vida de conduzir sua própria preservação e desenvolvimento, e inclusive de gerar a si própria (autoproduzir-se).

Aprender é uma decisão ‘de dentro para fora’ e, isto, definitivamente, descarta o instrucionismo. Os fundamentos são essencialmente biológicos e, por extrapolação, afetam as ciências humanas, como cognição, sociologia e até o direito. Com Varela, Maturana conclui ser o próprio ser vivo um sistema fechado, constituído pela circularidade de seus processos. A percepção da realidade exterior, ou seja, o fenômeno ‘conhecer’, é exatamente o próprio fenômeno ‘viver’, ou seja, é um operar (interior) adequado ao ambiente (exterior), ou ainda, o conhecer é um fenômeno do operar do ser vivo em congruência com suas circunstâncias.

O modelo tradicional percebe o sistema nervoso como aberto, o que capta informações por meio dos cinco sentidos e constrói uma representação interna de uma realidade externa. O equívoco deste modelo reside justamente na noção de representação – base das ciências cognitivas das últimas décadas e parte de nossa orientação filosófica ocidental de inspiração cartesiana da dualidade entre corpo e mente, sendo a mente uma ‘entidade desincorporada’ (âmbito das idéias). Maturana vai exatamente na direção oposta, mostrando como nossa cognição e pensamentos estão inextricavelmente contidos em nossa ‘mente incorporada’.

As bases dessas conclusões resultam de pesquisas neurológicas, uma delas com a percepção visual das cores. Maturana compreende a atividade das células da retina em termos da circularidade interior, desvinculando a atividade das células do estímulo cromático exterior. É a estrutura da retina que determina a atividade da retina, e não o estímulo externo.7 Enfim, as imagens (representações) criadas pelo sistema nervoso são, na verdade, expressões ou descrições de sua própria organização e, assim, a experiência sensorial da realidade deixa de ser uma representação da realidade e passa a ser uma configuração, uma ‘especificação’ da realidade.

Aprender e o não instrucionismo

As implicações epistemológicas são profundas. Enquanto podemos dizer que existem ‘aprendedores’, não podemos dizer o mesmo sobre os ‘ensinadores’. A instrução ou a tutela da aprendizagem descaracteriza-se totalmente. Organismos autodeterminados decidem o que aprender em função de suas estruturas. Organismo e meio geram-se mutuamente, e não existe esta interdependência do organismo e seu meio.Termodinamicamente abertos, mas organismos estruturalmente fechados. Isso significa que um organismo autopoiético pode trocar livremente energia com o ambiente, mas, ao trocar informações, essas não necessariamente terão um mesmo significado para o sistema (ser vivo) e para um observador externo; para o sistema, cada informação tem um significado próprio, que só para ele faz sentido. Desta forma, mais que interdependentes, o organismo e o meio (como indivíduo e sociedade) são interconstituintes.

O objetivo deste fechamento é a autoprodução da identidade do sistema. O sistema precisa ser autoreferente, pois ele não consegue participar de interações que não estejam especificadas dentro do padrão de relações que descreve sua organização – já que não tem como compreendê-las.8 As mudanças no organismo são desencadeadas pelas interações, mas nunca por elas determinadas.

Se ensinar passa a ser uma quase-impossibilidade, de outro lado isto não elimina a importância da aprendizagem. Mas como a aprendizagem é autodeterminada, as condições que a desencadeiam nos organismos é que deveriam ser objeto de profundo interesse tanto de quem ‘ensina’ quanto de gerentes e tutores de modo geral. A responsabilidade passa a ser mais seriamente na ‘compreensão’ das particularidades dos organismos e não nas tecnologias disponíveis. A concepção do ser vivo como individualidade (e não dependente do meio) confere legitimidade ao ser em si, cada sistema é único em si, cada qual opera sua autonomia, sua auto-organização e sua estratégia unicamente em função de si.

Os organismos autopoiéticos convivem, contudo, com graus de desordem decorrentes da assimilação dos ‘ruídos’ externos e isto os faz evoluir. Misteriosas são as particularidades das decisões de cada organismo em relação ao ‘que quer’ registrar como necessário para sua desorganização e evolução.

Aprender é conhecer e conhecer é aprender, sempre decisões de dentro para fora. Mas não conseguimos ‘instruir’ um organismo em relação ‘a quais ruídos assimilar’. Carl Rogers, independente dos conceitos de Maturana, há muito afirmava ‘ninguém ensina ninguém’. Mas existe aprendizagem pois os organismos continuam sua marcha na direção da autocriação.

As perspectivas do desenvolvimento parecem colocar mais e mais responsabilidades nas relações com base na compreensão e empatia, e na habilidade de organizar ambientes que consigam despertar interesse por aprendizagem. Organizações ‘perenes’, que há décadas sobrevivem, como descrevem Collins e Porras, não são determinadas por seus ambientes e, sim, suas organizações são decorrentes de suas identidades que, contudo, precisam se atualizar para não perder a congruência com o ambiente. O que há em comum entre essas organizações é exatamente a falta de uma ‘visão’, uma clara idéia de futuro.

O alvo principal destas empresas nunca foi, por exemplo, a ‘conquista de um mercado’, mas a construção de um sentido para a organização – de sua identidade, expressa em princípios e não em objetivos. Assim como as empresas, os indivíduos criam um ambiente para suas ações e não se pode descrever um ambiente sem interagir com eles.

As condições da aprendizagem e a necessidade do indivíduo já estão nele contidos (tal como nas organizações). Dentro de sistemas auto-organizáveis, a cognição é sempre um ato criativo, de construção da realidade, pois não toma o mundo como previamente dado. Assim, a ‘instrução’ externa não tem significado em si para organismos autopoiéticos. As ‘instruções’ são internas. O ato de dar um livro para alguém diz muito pouco a respeito do conhecimento que essa pessoa irá adquirir. Ao ler o livro, a pessoa primeiro terá de ser capaz de distinguir o livro da mesa onde está apoiado, depois distinguir a tinta (letras) do papel, depois distinguir o conteúdo do livro (a respeito do que é o livro), depois se o conteúdo é ‘bom’ ou ‘ruim’, se é aplicável ou não, e assim por diante. Todas estas distinções são feitas de acordo com normas próprias, pessoais, ainda que tidas como legítimas por uma comunidade. Ainda mais, sendo o ser vivo estruturalmente determinado, o que vem de fora apenas desencadeia o processo de percepção, mas este é efetivado por correlações internas do ‘observador’ (organismo). Enquanto aprender é, de alguma forma, assimilar o externo, esta assimilação é uma conformidade do organismo com os estímulos, e nunca uma imposição do meio sobre o organismo.

Maturana considera: ‘Quando, na vida cotidiana comum, respondemos a nós mesmos ou a alguém uma pergunta que nos exige uma explicação de uma experiência (situação ou fenômeno) particular, sempre a respondemos propondo uma reformulação daquela experiência … Se a reformulação proposta é aceita como tal pela pessoa que fez a pergunta, ela se torna literalmente uma explicação, e tanto a pergunta quanto o desejo de formulá-la desaparecem. A explicação torna-se uma experiência que pode ser usada para outras explicações. Esta aceitação, por parte do ouvinte, é uma aprendizagem, e é uma decisão interna do organismo, na medida em que acomoda ou não a explicação.’

Se as condições da aprendizagem ‘estão lá’, no organismo, então o desafio está na habilidade para interagir com os organismos, compreendê-los, nas particularidades, nas necessidades, e em adequar condições ambientais. O ‘coaching’ aproxima-se desta idéia, na medida em que através da interação busca-se elevar a aprendizagem de um organismo para que este gere melhor desempenho. Mas é necessário compreender e não instruir. A mesma reflexão se dá para sistemas de ensino e aprendizagem. Muitas organizações investem em universidades corporativas, mas repetem o mesmo dilema cartesiano da cisão entre instrutor e aprendiz. As organizações precisam rever, em muito, critérios de geração de aprendizagem e de compreensão auto-organizativa das pessoas. A crença nas tecnologias de informação e sistemas de ensino à distância pouco poder tem em gerar o tipo de aprendizagem desejada. Parte desta arte do ensinar e aprender tem a ver com as condições de empatia nas interações, de modo a que os organismos reconheçam similaridades e possibilidades de aprendizagens distintivas.

Bibliografia

1 Feuerstein, Reuven; Instrumental Enrichment. Heinemann; UK; 1980.
2 Kolb, DA; Experiential Learning; Prentice Hall; USA; 1984.
3 Ler em ‘A gestão estratégica do capital intelectual’
4 Autopoiesis (do grego poien: fazer, gerar).
5 Demo, Pedro; Complexidade e Aprendizagem; Ed. Atlas; 2002
6 Maturana, Humberto; Cognição, ciência e vida cotidiana; Editora UFMG; 2001.
7 Mingers, J; Self-production systems; Plenum Books; USA; 1995 – para quem quer aprofundar as questões neurológicas desenvolvidas por Maturana e Varela.
8 Gestão da mudança; Bauer, R; Editora Atlas; 1998.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

Há mais de 15 anos estamos trabalhando com sistemas de Análise de Potencial. Ao longo deste tempo, temos observado não só diferentes procedimentos difundidos no mercado como também um uso essencialmente empírico do conceito de Potencial. Paralelamente, vimos coletando um conjunto de perguntas e dúvidas acerca dos temas Potencial e Competências, perguntas que vêm não só de clientes, alunos, como também de colegas e praticantes.

Este artigo pretende responder, sob um determinado ponto de vista, estas questões:

• O que é Potencial?
• Potencial é algo fixo?
• Quais são os objetivos e benefícios de uma Análise de Potencial?
• Existe diferença entre o conceito de Inteligência e de Potencial?
• Como se avalia o Potencial?
• Testes avaliam o Potencial?
• Existe diferença entre Competência e Potencial?

O que é Potencial?

Se você fizer uma busca bibliográfica sobre o tema ficará surpreso por encontrar nada ou quase nada escrito de maneira consistente. O que encontrará são ainda publicações que giram em torno de traços de personalidade ou estilos (produtor, dominante, intuitivo, conformado, introvertido, pensamento, etc.), produtos das pesquisas em trabalhos clínicos da Psicologia, ou ainda sobre Inteligência (raciocínio, QI, emoções, múltiplas inteligências, etc.), mas não Potencial em organizações.

A definição conceitual aliada à pesquisa ‘on-the-job’, com validação longitudinal das pesquisas e do conceito, continuidade e atualidade da prática fundamentada por técnicas, além da inserção e teste no ambiente organizacional só aparecem nos trabalhos do Dr. Elliott Jaques (Brunel University e Tavistock Institute – Londres). Para Jaques e seguidores, a Análise de Potencial deve responder a três perguntas mínimas: quem (quais e quantas pessoas), em que (atuando em qual nível de complexidade) e quando (com que idade ou daqui a quanto tempo). Sem estas três respostas, não se está falando de Análise de Potencial!

Jaques define Potencial através do conceito Capability. Capacidade é aquela qualidade que define o escopo – não o conteúdo – do trabalho que uma pessoa pode executar. Enquanto que conteúdo pode se referir aos conhecimentos e habilidades específicas que uma pessoa precisa ter, o escopo tem a ver com o nível de complexidade do trabalho a ser feito, e que irá requerer uma determinada Capacidade. Potencial tem a ver, então, com lidar com a complexidade. Jaques integra o entendimento de Níveis de Complexidade do Trabalho – WORK LEVELS – como o tipo de capacidade necessária para levar adiante tal trabalho.

O Potencial é algo fixo?

Jaques estudou o Potencial humano em organizações ao longo de pesquisas de mais de 20 anos, e ainda continua a pesquisar. Diferente de algumas hipóteses que afirmam que nossa capacidade cresce, estabiliza e declina (vide algumas definições de inteligência e teorias do desenvolvimento), para Jaques nossa Capacidade se desdobra e desenvolve-se ao longo do tempo, através de diferentes padrões ou curvas de amadurecimento. As diferenças aparecem entre as pessoas (independente de sexo e raça). Nem todos temos a mesma capacidade, e nos diferenciamos por crescer através de diferentes padrões. Por um lado, não falamos de Potencial como algo fixo. De outro, dizemos que a Capacidade difere de pessoa para pessoa. Nem todos temos capacidade para ser o primeiro executivo de uma companhia! Contudo, nossa capacidade potencial será sempre maior ao longo do tempo, independente de escolaridade, treinamento ou MBA. A vida é suficientemente estimulante para que um organismo encontre desafios para realizar sua capacidade.

O sistema Work Levels assume três estados com relação a Análise de Potencial

a) Capacidade Potencial Atual: nível máximo de complexidade que uma pessoa pode assumir na fase atual de seu desenvolvimento;

b) Capacidade Atual Aplicada: nível de performance atual de uma pessoa, influenciado pela possibilidade de usar ou não toda a sua capacidade atual, pelos seus conhecimentos hábeis ou competências e pelo quanto valoriza o que está fazendo. Esta capacidade pode ser igual ou menor que a Capacidade Potencial Atual;

c) Capacidade Potencial Futura: o nível máximo de complexidade que uma pessoa poderá vir a atuar.

Quais os objetivos de uma Análise de Potencial (AP)?

Para as Organizações

a) Alinhar estrutura e pessoas. Quando integramos níveis de complexidade do trabalho com capacidade, estamos falando de um modelo orientado para a alavancagem da performance de uma Organização. Neste sentido a AP deve ser um sistema capaz de falar de estrutura organizacional, de estratégia, de alinhamento de pessoas e suas competências e capacidades. A Análise de Potencial, nesta linha, não é um sistema de análise de perfil, tipo seleção de pessoal e, sim, um sistema que permite que a Organização discuta como se organiza, como discute seus níveis de trabalho, como alinha logicamente os diferentes desafios de uma Organização com as capacidades das pessoas, buscando complementariedade cognitiva entre os diferentes níveis de complexidade de trabalho. Só então estaremos falando de um pleno uso da inteligência coletiva.

b) Talent Pool. Configuração de um mapa que permita a organização ‘enxergar’ o potencial humano e os padrões de crescimento das capacidades ao longo do tempo. Isto permite que a empresa possa atuar de maneira planejada com seus recursos humanos: desde seleção planejada – de trainees a executivos – sucessão, reversão de padrões de desempenho, descoberta de talentos para funções de inovação, carreiras internacionais, entre outros.

Para os Indivíduos

a) Alinhamento entre capacidade e complexidade do trabalho. Uma das maiores fontes de stress é o desalinhamento entre capacidade e desafio do trabalho. Normalmente, decisões de qualidade são tomadas quando estes dois componentes estão alinhados. Quando as pessoas estão ‘fora de fluxo’ (capacidade e complexidade não integrados), existem perdas para a empresa – decisões impróprias, desperdícios, adiamentos – como também para a pessoa – ansiedade, frustração ou apatia e somatização.

b) Condução da própria carreira:O autoconhecimento é ainda um dos melhores remédios para a felicidade pessoal. Conhecer o próprio potencial é um benefício. Entender o desdobramento do potencial ao longo do tempo nos permite antecipar fases de transição. Ao longo do tempo nossa capacidade se desdobra e transita de um nível para outro de complexidade. Cada mudança no nível de complexidade faz com que nossa visão de mundo se modifique, se transforme, e busquemos outros desafios. E precisamos estar preparados para as transições, refletindo sobre nossos valores e possibilidades. Aqui a AP toma um caráter essencialmente educativo. Saber reconhecer os próprios limites é sabedoria. O discurso – enganoso – de que todos temos que ser empreendedores, falar 4 ou 5 idiomas, ser um ‘Leonardo da Vinci’, parece-nos que traz mais ilusão, do que auxilia as pessoas com relação a suas carreiras. Nem todos temos esta capacidade. Mas todos temos uma capacidade, singular, que podemos conhecer e utilizar. Em vez de se dar falsas mensagens sobre um perfil genérico, idealizado, ilusório, deveríamos investir em como saber aproveitar o potencial das pessoas, que elas de fato têm! Isto sim é desafiador. O contrário, parece-nos, é vender ilusão!

Existe diferença entre Inteligência e Potencial?

Sim. Normalmente as avaliações de inteligência tratam da capacidade como algo fixo, estático. No conceito que utilizamos, Potencial é algo que se desdobra. Além do mais, inteligência normalmente é definida como a capacidade de resolver problemas. Contudo, os testes que avaliam a Inteligência são altamente influenciados por habilidades lógicas, e aplicados em condições altamente estáveis e controladas: pessoa trabalhando sozinha, conjunto de informações disponíveis, alternativas de solução, e a pessoa não está envolvida com cogitar, tomar e produzir decisões. As pesquisas (vide bibliografia), demonstram que não há qualquer correlação entre sucesso na vida prática e inteligência.

Como se avalia o Potencial?

Dentro do conceito de capacidade, o Potencial é avaliado através de instrumentos específicos, desenvolvidos pelo BIOSS – Londres, e pelo próprio Jaques, quando define os tipos de processamento mental – declarativo, cumulativo, serial e paralelo, e os diferentes níveis de qualidade da informação – numérico – verbal e conceitual. O BIOSS trabalha com o IRIS – Initial Recruitment Interview Schedule, uma entrevista estruturada, quantificável, cujo output é o nível da capacidade atual e a tendência de crescimento para os próximos 15 anos. Este processo é utilizado, principalmente, para início de carreira – busca de talentos. Um segundo processo é o CPA (Career Path Apreciation) com o mesmo objetivo, conduzido com profissionais seniores e executivos. Para se avaliar o Potencial é necessário um processo que permita compreender a atitude mental das pessoas para com o trabalho – seu escopo. Isto requer interação.

Testes avaliam o Potencial?

Dentro da definição que propusemos, não! Pesquisas conduzidas tanto pela equipe de McClelland como de Jaques, mostram muito pouca correlação entre os testes tradicionais e a capacidade na vida prática. Isto por razões relativamente óbvias: os testes são todos estruturados, oferecem alternativas definidas, têm tempo definido. A vida não é assim. As situações da vida aparecem de maneira imprevisível, sem respostas definidas. Muitas das principais decisões de um executivo acontecem em ambiente de incerteza e sua capacidade de antecipar e captar o implícito define a qualidade de suas decisões, muitas das quais só serão verificadas em horizontes de 5 a 10 anos.

Igualmente, testes do tipo 16 PF, MBTI, PPA, PI e semelhantes, em nada medem capacidade ou potencial. Falam de estilos de personalidade, mas não respondem a questões básicas – com quem, em que e quando – e muito menos diferenciam as pessoas. Estilos analíticos, pensamento, sentimento, podem estar presentes em qualquer nível de complexidade de trabalho. Tanto uma função simples como a de um alto executivo pode comportar um tipo intuitivo ou sensação atuando! Igualmente com os tipos dominantes ou outros fatores quaisquer. Você pode ser intuitivo, com uma capacidade ‘X’, e também ser intuitivo com uma capacidade ‘Y’. Não existem correlações entre estilo de personalidade e capacidade ou potencial! Na nossa prática, o que normalmente fazemos é identificar quais traços de personalidade seriam ‘negativos’ para a inclusão de uma determinada pessoa num sistema. Os traços positivos devem fazer parte da grande diversidade dos estilos dos indivíduos. Avaliá-los pode ser de pouca relevância.

Existe diferença entre Competência e Potencial?

Se Potencial tem a ver com o escopo do trabalho a ser conduzido, Competência tem a ver com a habilidade em fazer tal trabalho acontecer na prática. Ambos são necessários se quisermos falar de performance ou desempenho. Mas Potencial é condição necessária. O Potencial dá os limites. As Competências garantem a performance dentro deles. Exemplo. Você pode dizer que uma pessoa tem boa competência analítica. Isto não garante que ela consiga lidar com problemas que exijam enfrentar incertezas, já que as informações são pouco claras, as possibilidades de decisão são múltiplas, e este ambiente de ambigüidade irá requerer outros componentes da capacidade que não a análise. É necessária a capacidade de apreender este mundo incerto e intuí-lo, articulá-lo e transformar esta apreensão em estratégias e ações. Do mesmo modo, liderança. Podemos exercer a liderança em diferentes níveis de complexidade num sistema. Contudo, liderar diretamente uma equipe em linha de produção é diferente de liderar um grupo de executivos que precisam de visão e direção estratégica. Produzir esta visão e direção é muito mais do que liderar um grupo em ambientes controlados, como um escritório, e é muito mais do que liderar apenas.

Conclusões

A Análise de Potencial, em nossa prática, busca uma intervenção no sistema humano: alinhar estrutura organizacional, estratégia, valores e capacidade. Há muito a Análise de Potencial deixou de ser uma atividade do tipo seleção de pessoal. A possibilidade de se compreender natureza humana e trabalho, tal qual propõe a teoria Work Levels, está alinhada com o que se compreende , hoje, como a terceira onda da administração – a corrente européia ou cognitiva. A Análise de Potencial é uma possibilidade de alavancar a performance do negócio, muito além dos perfis de cargo até então praticados.

Para ler mais:

• Jaques, Elliott (1992) – Requisite Organization – Cason & Hall / USA
• Jaques, Elliott (1994) – Human Capability – Cason & Hall / USA
• Spencer, L e S (1993) – Competence at Work – Wiley & Sons / USA
• Sternberg, R (1997) – Intelligence, Heredity & Environment – Cambridge Press / USA
• Sternberg, R (1994) – Personality and Intelligence – Cambridge Press
• Sternberg, R – (1984) – Beyond the IQ – Cambridge Press / USA.

Nota: Artigo originalmente publicado no antigo site do Instituto Pieron.

O tema valores tem conquistado maior espaço nas ciências sociais, no marketing, nas relações humanas e gerenciais. E irá canalizar ainda mais atenção se considerarmos a relação entre ‘valores’ e ‘tempo’.

De acordo com Schwartz (1992), o sistema de valores possui cinco destaques para defini-lo:

1. os conceitos ou crenças;
2. os comportamentos desejáveis;
3. os que transcendem situações específicas;
4. os que orientam a seleção ou avaliação dos comportamentos ou eventos e
5. os que são hierarquizados por sua importância relativa.

Inúmeros estudos sobre o tempo, em diferentes culturas, apresentam padrões comuns e tendem a demonstrar que todos possuem uma orientação temporal para as ações e que estas influenciam as decisões (Bergadaà, 1990).

A combinação entre valores e tempo interessa à gestão. Elliott Jaques trouxe para o centro da Administração a dimensão do tempo, quando afirma que a liderança gerencial tem a ver com a capacidade de estender a visão ao longo do tempo. A liderança acontece pela capacidade de ‘visualizar muito antes’.
O ‘time-span’ com que as pessoas conseguem trabalhar não apenas influencia a perspectiva temporal como também o sucesso de cada etapa de um plano, pela capacidade de antever, prever e ter alternativas antecipadas de ação. Quanto mais longa a orientação temporal de uma pessoa, menos necessária se torna a recompensa imediata. É a condição da liderança em poder adiar a recompensa enquanto constrói caminhos para resultados futuros.

Jaques (1987) também destaca que a população ‘vive’ em diferentes ‘time-spans’. A grande maioria, cerca de 80%, focando horizontes entre um mês e um ano. Uma pequena parte entre um e dois anos e outra ainda menor entre dois e cinco anos. Somente uma quantidade ínfima de pessoas consegue visualizar horizontes acima de dez anos.

Gestão e valores

As competências têm sido uma ferramenta norteadora da gestão. Contudo, em geral, distorcidas por vários motivos: uso indiscriminado, escassez de consistência e persistência, despreparo da gerência, desconhecimento por parte dos demais, definições genéricas ou traduções literais, e transposição de uma empresa para outra, entre outros.

A gestão por competências não se tornará um paradigma administrativo no médio prazo. Já focar valores é consistente, pois os conflitos inerentes a eles são imediatamente perceptíveis (ainda que não o queiramos admitir). Não falamos dos valores “traduzidos” dos livros dos “gurus”, nem os que se tenta transpor de uma empresa para outra sem qualquer resultado.

Os valores determinam a direção para que se extraia o melhor da capacidade humana, seja para o comando do crime ou o comando de uma corporação. A diferença está nos valores.

A gestão centrada em valores exigirá muito dos gerentes. Ela envolve conhecer profundamente a empresa, as pessoas e a si mesmo. Como os valores envolvem sempre aspectos ‘inconscientes’, a presença do gestor nas microrrelações é fundamental, e a prática da coerência será o divisor de águas.

A gestão centrada em valores pressupõe uma liderança coerente, relações estáveis e de confiança, equilíbrio entre atenção, respeito e coerência nos valores, e um relativo grau de liberdade para a divergência e exploração do pensamento sem receios ou restrições. Finalmente, a construção de vínculos de longo prazo se sustenta bem mais na questão dos valores do que na de competências.

Valores e ‘time-span’

É muito significativo que a maioria das pessoas trabalhe num horizonte de um mês a um ano. Os políticos sabem e exploram muito bem isso. Suas promessas de transformações são sempre fenomenais no curto prazo. Às vésperas das eleições vemos ‘brotar’ obras. Porém, transformações de longo prazo exigem saber adiar recompensas e acreditar (coerência e confiança). Na gestão, porém, a maior parte das ações e da pressão organizacional acontece nos horizontes de curto prazo. Mas a liderança estará construindo padrões para o longo prazo.

A habilidade da gestão em compartilhar valores, em criar ambiente de confiança, em sustentar a coerência, é fundamental para trazer a cooperação e o envolvimento. Mais ainda, o alinhamento dos valores, das crenças, será a base para a geração das competências necessárias e, oportunamente, para descartá-las, se não servirem mais aos valores. O contrário é impossível. Nenhuma competência sobreviverá se incoerente com o sistema de valores.

Referências Bibliográficas

Bergadaà, M.  “The role of Time in the Action of the Consumer”. Journal of Consumer Research, 17, 3, 1990, p. 289-302.

Jaques, Elliott. “The Form of Time.” Cason Hall, USA, 1987.

Schwartz, S.,H. “Universals in the Content and Structure of Values: Theoretical Advances and Empirical Tests in 20 Countries.” Advances in Experimental Social Psychology, Zanna (Ed.), 25, 1992, p.1-65.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.