A intensidade na busca de talentos tem ganhado um peso cada vez maior. Ao abordar clientes, encontramos algumas questões ainda pouco esclarecidas sobre o assunto, tais como:
- O que é um talento?
- Como defini-lo?
- Como medi-lo?
- Como desenvolvê-lo?
Faremos algumas considerações, sem a pretensão de esgotar o assunto.
O que é um talento?
Você está assistindo a um programa de calouros e vê uma performance excepcional. Você está diante de um talento ou já vê uma competência em ação? Se talento, o que mais a pessoa poderá fazer com esse desempenho? Tornar-se um futuro compositor capaz de criar algo na música? Criar uma marca pessoal na música capaz de enriquecer rapidamente? Continuar animando bailes e apresentações?
Tais analogias também cabem ao ambiente organizacional e de trabalho. Vamos, rapidamente, comentar algumas teorias:
A teoria do dom natural
Se falamos em Beethoven, Picasso ou Da Vinci, por exemplo, podemos falar de dons naturais. Mas, estas personalidades, talvez, nunca tivessem interesse em atuar numa empresa. A teoria do dom natural tenta explicar o talento e a liderança, por exemplo. Mas, a liderança não é uma característica inata. Pessoas com efetivo interesse por pessoas podem aprender a liderar. Dons naturais nem sempre são os necessários para o sucesso numa organização. O que uma empresa precisa são de qualidades humanas mais ‘comuns’. Sem dúvida, certos traços são distintivos. Mas uma empresa não precisa daquelas genialidades para resolver seus problemas. É claro, se as tiver, muito melhor.
A teoria da inteligência
Temos capacidades especiais explicadas por nossa habilidade lógica, de abstração etc. As teorias da inteligência sofreram duros reveses no início dos anos 70 e 80. O sucesso na vida prática não está mais associado ao QI, mas a atributos explicáveis por um conjunto de competências cognitivas, experienciais e contextuais.
A teoria da formação acadêmica
Os mesmos estudos da inteligência e os conceitos do Work Levels afirmam que não existe qualquer relação entre sucesso acadêmico e uma vida prática bem sucedida. Elliott Jaques (autor da Teoria dos Sistemas Estratificados) é taxativo ao notar que a capacidade das pessoas para decidir, conduzir planos, não se aprende nos bancos escolares.
A teoria da criatividade
Uma capacidade de insight distintiva que faz com que tenhamos uma percepção nova acerca de algo ou de um problema. A questão da criatividade é rebatida no conceito Work Levels abaixo comentada. Toda pessoa é criativa, pois é uma característica distintiva do ser humano produzir objetivos, enxergar ao longo do tempo, sonhar soluções. A criatividade pode ser bloqueada, reprimida ou mal utilizada, se não conseguirmos alocar pessoas de acordo com suas capacidades, isto é, em Flow. Ser criativo é uma condição humana. A questão é o que fazer para permitir sua manifestação. Mas, em si, não distingue o nível do talento e nem o tamanho de problemas que podem enfrentar.
As teorias dos traços da personalidade e dos tipos psicológicos
Diferentes estudos mostram que não existe relação entre tipos psicológicos ou traços de personalidade e talentos. Não se consegue estabelecer qualquer correlação entre estilos ou traços (extrovertido, introvertido, dominante, agressivo, sociável) e o sucesso em diferentes posições na organização. Eles são úteis para o desenvolvimento do autoconhecimento, para as relações interpessoais e grupais. Mas não explicam em que tamanho de complexidade de trabalho uma pessoa estaria confortável tomando decisões.
A teoria da competência
Os conceitos de McClelland influenciaram o pensar das ciências humanas, quando questionou a relação entre o QI e o sucesso na vida prática. Propôs um modelo de identificação de competências. Este modelo nos auxilia a perceber o talento para o sucesso imediato, performance imediata. Afinal, toda avaliação por competências tem o foco nos comportamentos passados. Contudo, quando falamos de talento precisamos também estimar o comportamento futuro, em que nível poderá desempenhar. Uma das máximas do modelo por competências é que selecionamos por personalidade, experiência, conhecimentos e demitimos pelas competências.
Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho
Os conceitos de Jaques e Stamp sobre a organização natural do trabalho e o crescimento da capacidade das pessoas foi exaustivamente pesquisado e construído on-the-job, e nos oferece as respostas mais adequadas para a questão que estamos discutindo. Três conceitos merecem destaque:
Primeiro conceito - níveis de complexidade no trabalho.
Organização é um fenômeno auto-organizado, uma expressão natural da necessidade humana de lidar com a complexidade. A intenção estratégia da organização definirá o tamanho das incertezas, complexidades e ambiguidades que ela se propõe - não só enfrentar como também influenciar.
Atualmente nos acostumamos com o mundo “VUCA’. Contudo, o mundo VUCA sempre foi uma realidade. Tanto que o termo foi cunhado e discutido por Elliot Jaques e Gilliam Stamp anos atrás[1], como algo natural a ser enfrentado por qualquer organização. Isto é, no mundo dos negócios sempre estaremos nos confrontando com ambiguidades, incertezas, volatilidades e, claro, complexidades.
Na busca de sobrevivência e crescimento, as organizações podem se estruturar por padrões de trabalho mais e mais complexos e que, consequentemente, exigirão diferentes capacidades para o sucesso do empreendimento. O modelo Work Levels define sete níveis de complexidade. Cada nível exige diferentes talentos para compreender e conduzir o trabalho.
Segundo conceito - trabalho.
O trabalho não é medido pelo esforço ou energia despendidos, nem tem a ver com o output específico, ou a tarefa. Trabalho é a ‘aplicação do conhecimento e o exercício do próprio discernimento e julgamento, de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo de realização definido’. Jaques foca o conceito de trabalho no que a pessoa faz e o diferencia do conceito de tarefa: a quantidade de coisas a serem produzidas. Em última análise, trabalhamos exatamente quando não sabemos o que fazer. Aí sim o trabalho humano se torna distintivo. Isto porque:
- O trabalho (e sua complexidade e dificuldade) não está em percorrer caminhos conhecidos
- O trabalho consiste em escolher caminhos ou construir novos caminhos ou, ainda, adaptá-los quando se encontram dificuldades inesperadas
- Obedecer a regras, normas e regulamentos conhecidos não é trabalho: isto não constitui um problema; mas decidir a melhor maneira de obedecer, ou não, em determinadas circunstâncias pode ser um problema, porque as normas, legislação e valores organizacionais estabelecem limites.
Terceiro conceito - capacidade e seu crescimento.
Após mais de quarenta anos de pesquisa, existem evidências suficientes para afirmar que nossa capacidade para 'enxergar' mais adiante e para construir decisões, cresce ao longo do tempo. É possível compreender a capacidade atual das pessoas e estimar seu crescimento ao longo do tempo, de modo a antever os níveis de complexidade de trabalho futuro de alguém. Isto é fundamental para qualquer atividade planejada de desenvolvimento e sucessão. Afeta o gerenciamento dos talentos, fundamenta o planejamento da sucessão, e evita o ‘princípio de Peter’, de que cada um é promovido até o seu nível de incompetência’, sem dúvida, uma forma indigna de gerenciar pessoas.
Os talentos são diferentes?
Sim. Dentro do modelo Work Levels, encontramos sete níveis de qualidade de talentos, ou capacidade potencial - organizados em três áreas de agregação de valor:
Na Gestão Direta, temos dois níveis:
No Primeiro nível: o talento é exercido na relação direta com o output do trabalho. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até três meses.
No Segundo nível: o talento é exercido na busca de solução para problemas complexos que envolvem considerar uma situação. É o nível do trabalho de análise e diagnósticos, ou de projetos corretivos. A capacidade é requerida para considerar e tomar decisões em horizontes de até três meses a 1 ano.
No Terceiro nível: o talento é exercido para modificar sistemas de modo a atender os desejos futuros da organização. É o nível das melhores práticas, da melhoria contínua, do pensamento sistêmico, das inovações incrementais. A capacidade é exigida para considerar e tomar decisões em horizontes de até um a dois anos à frente.
Gestão Organizacional
No Quarto nível: o talento será exercido no desenvolvimento estratégico de formas de garantir a competitividade futura do negócio. Pode envolver criação de novos modelos para a organização, políticas, criação de produtos, formas de se posicionar no mercado. É o nível da inovação de fato. A capacidade é exigida para considerar e tomar decisões em horizontes de dois a cinco anos.
No Quinto nível: o talento é usado para garantir a viabilidade e reputação futura do negócio, considerando um contexto sócio-político-econômico totalmente aberto e como as condições externas afetarão o futuro do empreendimento. É o nível da visão de futuro, onde se delineiam novas estratégias que afetarão o destino da organização. A responsabilidade é por lucros e perdas totais. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até cinco a 10 anos à frente.
Na Gestão Corporativa
O sexto e o sétimo níveis de talentos. Eles serão empregados para a gestão multinacional dos negócios. Possuem um portfólio de negócios operando numa escala global. O talento é necessário para enxergar mudanças e possibilidades no comportamento da sociedade mundial, onde investir ou desinvestir, como considerar valores para as próximas gerações.
Pode-se medir o talento?
Sim. Diversos procedimentos foram estruturados no Bioss International, e pelo próprio Elliott Jaques. Aquilo que definimos como trabalho, isto é, o exercício do julgamento e do discernimento, aquilo que ‘fazemos quando não sabemos o que fazer’, envolve processos que são inerentes a cada organismo, a cada um. Como tal, não podem ser treinados, já que envolvem processos conscientes e inconscientes de cada pessoa.
Jaques é claro neste sentido. ‘Existem duas categorias maiores na atividade humana. Uma é a categoria da atividade proposital, expressada pelo comportamento orientado para um objetivo. A segunda é a categoria do livre fluir do ‘ensonho’, ‘da imaginação’, e que não tem um objetivo imediato – é um processo que foge ao consciente’. Estas duas atividades são essenciais para nossa sanidade mental. Temos metas, colocamos objetivos ao longo do tempo, e isto é determinante para nossa sanidade, para orientação. E, paradoxalmente, os processos pelos quais nossos discernimentos, julgamentos e escolhas são feitos, são inconscientes. O resultado das decisões são as formas observáveis de nossas escolhas.
Para medir a capacidade é necessário compreender na pessoa o que Jaques denomina de ‘complexidade dos processos cognitivos utilizados’, para se ter um indicador de seu nível atual de capacidade (potencial), e assim compreender em que nível de complexidade de trabalho uma pessoa pode utilizar ‘seu talento’.
Há uma grande diferença entre avaliações estáticas e dinâmicas. As estáticas se baseiam em testes tais como questionários, inventários ou mesmo testes de inteligência. Podem ser complicados, mas não complexos, já que não existe a variável incerteza em sua execução. A avaliação da capacidade potencial conforme o modelo Work Levels é uma avaliação dinâmica, isto é, um processo que faz com que as pessoas ‘mergulhem’ para dentro de si mesmas e nos permitam ‘observar’ como elas usam seu julgamento e o que seriam capazes de produzir com isso. A régua para compreender? Sempre o modelo Work Levels, que integra complexidade de trabalho e a capacidade potencial atual.
Afinal, para que você quer um talento?
Referências Bibliográficas
- Eliiott Jaques - Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity
- Robert Sternberg - Wisdom: Its Nature, Origins, and Development
- Robert Sternberg - Beyond IQ: A Triarchic Theory of Human Intelligence
- Spencer & Spencer - Competence at Work: Models for Superior Performance
- Mihaly Csikszentmihalyi - Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention
- Robert Sternberg - Personality and Intelligence
- Elliott Jaques - Human Capability
- Elliott Jaques - Levels of Abstraction in Logic and Human Action
[1] It should be noted here that the term VUCA was coined by Elliott Jaques and Gillian Stamp and is 1 discussed fully in Jacobs T O (2002) Strategic Leadership: the competitive edge. Industrial College of the Armed Forces (ICAF) Publications. For a further discussion of VUCA environment by Lt Gen Sir John Kiszely (having worked closely with Gillian Stamp) see: Kiszely, J. (2008). ‘Coalition Command in Contemporary Operations`, in Williamson M (ed) Democracies in Partnership: 400 Years of Transatlantic Engagement
Nota: Artigo originalmente publicado no antigo site do Instituto Pieron.
Clique aqui para ouvir no Spotify.
[vc_row][vc_column][vc_column_text css_animation=”top-to-bottom”]Texto original de 01/08/2016
Pieron Reflexões
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A intensidade na busca de talentos tem ganhado um peso cada vez maior. Ao abordar clientes, encontramos algumas questões ainda pouco esclarecidas sobre o assunto, tais como:
- O que é um talento?
- Como defini-lo?
- Como medi-lo?
- Como desenvolvê-lo?
Faremos algumas considerações, sem a pretensão de esgotar o assunto.
O que é um talento?
Você está assistindo a um programa de calouros e vê uma performance excepcional. Você está diante de um talento ou já vê uma competência em ação? Se talento, o que mais a pessoa poderá fazer com esse desempenho? Tornar-se um futuro compositor capaz de criar algo na música? Criar uma marca pessoal na música capaz de enriquecer rapidamente? Continuar animando bailes e apresentações?
Tais analogias também cabem ao ambiente organizacional e de trabalho. Vamos, rapidamente, comentar algumas teorias:
A teoria do dom natural
Se falamos em Beethoven, Picasso ou Da Vinci, por exemplo, podemos falar de dons naturais. Mas, estas personalidades, talvez, nunca tivessem interesse em atuar numa empresa. A teoria do dom natural tenta explicar o talento e a liderança, por exemplo. Mas, a liderança não é uma característica inata. Pessoas com efetivo interesse por pessoas podem aprender a liderar. Dons naturais nem sempre são os necessários para o sucesso numa organização. O que uma empresa precisa são de qualidades humanas mais ‘comuns’. Sem dúvida, certos traços são distintivos. Mas uma empresa não precisa daquelas genialidades para resolver seus problemas. É claro, se as tiver, muito melhor.
A teoria da inteligência
Temos capacidades especiais explicadas por nossa habilidade lógica, de abstração etc. As teorias da inteligência sofreram duros reveses no início dos anos 70 e 80. O sucesso na vida prática não está mais associado ao QI, mas a atributos explicáveis por um conjunto de competências cognitivas, experienciais e contextuais.
A teoria da formação acadêmica
Os mesmos estudos da inteligência e os conceitos do Work Levels afirmam que não existe qualquer relação entre sucesso acadêmico e uma vida prática bem sucedida. Elliott Jaques (autor da Teoria dos Sistemas Estratificados) é taxativo ao notar que a capacidade das pessoas para decidir, conduzir planos, não se aprende nos bancos escolares.
A teoria da criatividade
Uma capacidade de insight distintiva que faz com que tenhamos uma percepção nova acerca de algo ou de um problema. A questão da criatividade é rebatida no conceito Work Levels abaixo comentada. Toda pessoa é criativa, pois é uma característica distintiva do ser humano produzir objetivos, enxergar ao longo do tempo, sonhar soluções. A criatividade pode ser bloqueada, reprimida ou mal utilizada, se não conseguirmos alocar pessoas de acordo com suas capacidades, isto é, em Flow. Ser criativo é uma condição humana. A questão é o que fazer para permitir sua manifestação. Mas, em si, não distingue o nível do talento e nem o tamanho de problemas que podem enfrentar.
As teorias dos traços da personalidade e dos tipos psicológicos
Diferentes estudos mostram que não existe relação entre tipos psicológicos ou traços de personalidade e talentos. Não se consegue estabelecer qualquer correlação entre estilos ou traços (extrovertido, introvertido, dominante, agressivo, sociável) e o sucesso em diferentes posições na organização. Eles são úteis para o desenvolvimento do autoconhecimento, para as relações interpessoais e grupais. Mas não explicam em que tamanho de complexidade de trabalho uma pessoa estaria confortável tomando decisões.
A teoria da competência
Os conceitos de McClelland influenciaram o pensar das ciências humanas, quando questionou a relação entre o QI e o sucesso na vida prática. Propôs um modelo de identificação de competências. Este modelo nos auxilia a perceber o talento para o sucesso imediato, performance imediata. Afinal, toda avaliação por competências tem o foco nos comportamentos passados. Contudo, quando falamos de talento precisamos também estimar o comportamento futuro, em que nível poderá desempenhar. Uma das máximas do modelo por competências é que selecionamos por personalidade, experiência, conhecimentos e demitimos pelas competências.
Teoria do crescimento da capacidade e níveis de complexidade no trabalho
Os conceitos de Jaques e Stamp sobre a organização natural do trabalho e o crescimento da capacidade das pessoas foi exaustivamente pesquisado e construído on-the-job, e nos oferece as respostas mais adequadas para a questão que estamos discutindo. Três conceitos merecem destaque:
Primeiro conceito – níveis de complexidade no trabalho.
Organização é um fenômeno auto-organizado, uma expressão natural da necessidade humana de lidar com a complexidade. A intenção estratégia da organização definirá o tamanho das incertezas, complexidades e ambiguidades que ela se propõe – não só enfrentar como também influenciar.
Atualmente nos acostumamos com o mundo “VUCA’. Contudo, o mundo VUCA sempre foi uma realidade. Tanto que o termo foi cunhado e discutido por Elliot Jaques e Gilliam Stamp anos atrás[1], como algo natural a ser enfrentado por qualquer organização. Isto é, no mundo dos negócios sempre estaremos nos confrontando com ambiguidades, incertezas, volatilidades e, claro, complexidades.
Na busca de sobrevivência e crescimento, as organizações podem se estruturar por padrões de trabalho mais e mais complexos e que, consequentemente, exigirão diferentes capacidades para o sucesso do empreendimento. O modelo Work Levels define sete níveis de complexidade. Cada nível exige diferentes talentos para compreender e conduzir o trabalho.
Segundo conceito – trabalho.
O trabalho não é medido pelo esforço ou energia despendidos, nem tem a ver com o output específico, ou a tarefa. Trabalho é a ‘aplicação do conhecimento e o exercício do próprio discernimento e julgamento, de modo a alcançar um objetivo dentro de um tempo de realização definido’. Jaques foca o conceito de trabalho no que a pessoa faz e o diferencia do conceito de tarefa: a quantidade de coisas a serem produzidas. Em última análise, trabalhamos exatamente quando não sabemos o que fazer. Aí sim o trabalho humano se torna distintivo. Isto porque:
- O trabalho (e sua complexidade e dificuldade) não está em percorrer caminhos conhecidos
- O trabalho consiste em escolher caminhos ou construir novos caminhos ou, ainda, adaptá-los quando se encontram dificuldades inesperadas
- Obedecer a regras, normas e regulamentos conhecidos não é trabalho: isto não constitui um problema; mas decidir a melhor maneira de obedecer, ou não, em determinadas circunstâncias pode ser um problema, porque as normas, legislação e valores organizacionais estabelecem limites.
Terceiro conceito – capacidade e seu crescimento.
Após mais de quarenta anos de pesquisa, existem evidências suficientes para afirmar que nossa capacidade para ‘enxergar’ mais adiante e para construir decisões, cresce ao longo do tempo. É possível compreender a capacidade atual das pessoas e estimar seu crescimento ao longo do tempo, de modo a antever os níveis de complexidade de trabalho futuro de alguém. Isto é fundamental para qualquer atividade planejada de desenvolvimento e sucessão. Afeta o gerenciamento dos talentos, fundamenta o planejamento da sucessão, e evita o ‘princípio de Peter’, de que cada um é promovido até o seu nível de incompetência’, sem dúvida, uma forma indigna de gerenciar pessoas.
Os talentos são diferentes?
Sim. Dentro do modelo Work Levels, encontramos sete níveis de qualidade de talentos, ou capacidade potencial – organizados em três áreas de agregação de valor:
Na Gestão Direta, temos dois níveis:
No Primeiro nível: o talento é exercido na relação direta com o output do trabalho. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até três meses.
No Segundo nível: o talento é exercido na busca de solução para problemas complexos que envolvem considerar uma situação. É o nível do trabalho de análise e diagnósticos, ou de projetos corretivos. A capacidade é requerida para considerar e tomar decisões em horizontes de até três meses a 1 ano.
No Terceiro nível: o talento é exercido para modificar sistemas de modo a atender os desejos futuros da organização. É o nível das melhores práticas, da melhoria contínua, do pensamento sistêmico, das inovações incrementais. A capacidade é exigida para considerar e tomar decisões em horizontes de até um a dois anos à frente.
Gestão Organizacional
No Quarto nível: o talento será exercido no desenvolvimento estratégico de formas de garantir a competitividade futura do negócio. Pode envolver criação de novos modelos para a organização, políticas, criação de produtos, formas de se posicionar no mercado. É o nível da inovação de fato. A capacidade é exigida para considerar e tomar decisões em horizontes de dois a cinco anos.
No Quinto nível: o talento é usado para garantir a viabilidade e reputação futura do negócio, considerando um contexto sócio-político-econômico totalmente aberto e como as condições externas afetarão o futuro do empreendimento. É o nível da visão de futuro, onde se delineiam novas estratégias que afetarão o destino da organização. A responsabilidade é por lucros e perdas totais. A capacidade é exigida para considerar horizontes de até cinco a 10 anos à frente.
Na Gestão Corporativa
O sexto e o sétimo níveis de talentos. Eles serão empregados para a gestão multinacional dos negócios. Possuem um portfólio de negócios operando numa escala global. O talento é necessário para enxergar mudanças e possibilidades no comportamento da sociedade mundial, onde investir ou desinvestir, como considerar valores para as próximas gerações.
Pode-se medir o talento?
Sim. Diversos procedimentos foram estruturados no Bioss International, e pelo próprio Elliott Jaques. Aquilo que definimos como trabalho, isto é, o exercício do julgamento e do discernimento, aquilo que ‘fazemos quando não sabemos o que fazer’, envolve processos que são inerentes a cada organismo, a cada um. Como tal, não podem ser treinados, já que envolvem processos conscientes e inconscientes de cada pessoa.
Jaques é claro neste sentido. ‘Existem duas categorias maiores na atividade humana. Uma é a categoria da atividade proposital, expressada pelo comportamento orientado para um objetivo. A segunda é a categoria do livre fluir do ‘ensonho’, ‘da imaginação’, e que não tem um objetivo imediato – é um processo que foge ao consciente’. Estas duas atividades são essenciais para nossa sanidade mental. Temos metas, colocamos objetivos ao longo do tempo, e isto é determinante para nossa sanidade, para orientação. E, paradoxalmente, os processos pelos quais nossos discernimentos, julgamentos e escolhas são feitos, são inconscientes. O resultado das decisões são as formas observáveis de nossas escolhas.
Para medir a capacidade é necessário compreender na pessoa o que Jaques denomina de ‘complexidade dos processos cognitivos utilizados’, para se ter um indicador de seu nível atual de capacidade (potencial), e assim compreender em que nível de complexidade de trabalho uma pessoa pode utilizar ‘seu talento’.
Há uma grande diferença entre avaliações estáticas e dinâmicas. As estáticas se baseiam em testes tais como questionários, inventários ou mesmo testes de inteligência. Podem ser complicados, mas não complexos, já que não existe a variável incerteza em sua execução. A avaliação da capacidade potencial conforme o modelo Work Levels é uma avaliação dinâmica, isto é, um processo que faz com que as pessoas ‘mergulhem’ para dentro de si mesmas e nos permitam ‘observar’ como elas usam seu julgamento e o que seriam capazes de produzir com isso. A régua para compreender? Sempre o modelo Work Levels, que integra complexidade de trabalho e a capacidade potencial atual.
Afinal, para que você quer um talento?
Referências Bibliográficas
- Eliiott Jaques – Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity
- Robert Sternberg – Wisdom: Its Nature, Origins, and Development
- Robert Sternberg – Beyond IQ: A Triarchic Theory of Human Intelligence
- Spencer & Spencer – Competence at Work: Models for Superior Performance
- Mihaly Csikszentmihalyi – Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention
- Robert Sternberg – Personality and Intelligence
- Elliott Jaques – Human Capability
- Elliott Jaques – Levels of Abstraction in Logic and Human Action
[1] It should be noted here that the term VUCA was coined by Elliott Jaques and Gillian Stamp and is 1 discussed fully in Jacobs T O (2002) Strategic Leadership: the competitive edge. Industrial College of the Armed Forces (ICAF) Publications. For a further discussion of VUCA environment by Lt Gen Sir John Kiszely (having worked closely with Gillian Stamp) see: Kiszely, J. (2008). ‘Coalition Command in Contemporary Operations`, in Williamson M (ed) Democracies in Partnership: 400 Years of Transatlantic Engagement
Nota: Artigo originalmente publicado no antigo site do Instituto Pieron.[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]