Desenvolvimento gerencial e desenvolvimento de liderança são a mesma coisa?
Não, e a diferença NÃO é apenas semântica.
Primeiro consideremos o que é um GERENTE: alguém que, por ocupar determinado papel, terá de prestar contas não apenas pelo próprio trabalho e efetividade, mas também pelo trabalho e efetividade do seus subordinados.
Isso, naturalmente, envolve construir, sustentar e liderar uma equipe capaz de produzir o que é desejado, se mover na direção definida e melhorar continuamente.
E a LIDERANÇA?
No contexto empresarial, liderança é uma das habilidades necessárias para que o gerente consiga dar conta das suas atribuições.
Se é ele quem responde pelo trabalho e efetividade da sua equipe de subordinados, então ele precisa conseguir influenciá-los para que trabalhem na direção desejada.
Notem a ênfase no “influenciar”. A forma mais desejável de liderança é a influência. Fazer com que as pessoas sigam uma determinada direção, não porque alguém com autoridade “mandou”, mas porque acreditam e querem seguir tal direção.
Com isso, temos claro que a habilidade de liderança não é demandada apenas de gerentes. Essa habilidade é também crucial em outros domínios que nada têm a ver com o empresarial.
Por exemplo, a liderança é importante para o capitão do time de futebol, para a professora, para o candidato a vereador, para a brigadista de incêndio e por aí vai. Sim, tipos diferentes de liderança, mas que compartilham a influência como denominador comum.
Mesmo no contexto empresarial a liderança não é mesma em níveis diferentes de trabalho. A liderança do gerente de linha não é a liderança do CEO. Se tentarem influenciar suas equipes da mesma maneira, falharão terrivelmente.
Quem entende o que é um gerente e o que é liderança não enxerga lógica alguma na falsa dicotomia entre Líder e Gerente.
Já viram aqueles memes comparando Líder e Gerentes (ou “Gestor”) como se o primeiro fosse ótimo e o segundo, terrível? Pois é… completo non-sense!
(Basta dar um google por “Líder vs Gestor” para ver do que estou falando)
Bom, agora sabemos que gerente é um papel e a liderança é uma habilidade (uma forma de influência) importante para quem tem o papel de gerente. Simples assim.
Tem coisas que o bom e velho Diagrama de Venn nos ajuda a enxergar com clareza:
“Líder”, em si mesmo, não é um papel ou sequer uma qualidade. Eu posso ter boas habilidades de liderança num contexto, mas não em outro.
Crianças frequentemente demonstram flashes de sabedoria no que dizem. Você já viu algum pequeno dizer que, quando crescer, quer ser um líder? Claro, que não… crianças querem ser policiais, bombeiros, presidentes, músicos e por aí vai. E, claro, alguns desses papéis requerem habilidades de liderança.
E o que tudo isso tem a ver com os programas de desenvolvimento gerencial?
O ponto central é o seguinte: o papel do gerente (ou, se preferir, “líder gerencial”) requer mais do que habilidades de influência. Ser um gerente é mais do que liderança e vai além das soft skills.
Autoconhecimento, comunicação, empatia, negociação etc. são, indubitavelmente, facetas importantes, mas não podem ser os únicos aspectos para o desenvolvimento gerencial.
Ser um líder gerencial competente envolve também entender aspectos mais hard, que têm impacto direto sobre a cultura e efetividade de uma empresa.
Para finalizar este breve texto, um pouco da nossa experiência com o assunto:
Quando nós aqui no Pieron desenhamos programas de desenvolvimento gerencial para nossos clientes, temos alguns pontos sempre em mente:
- Líderes gerenciais precisam de um modelo de gestão que seja suportado e reforçado pelo C-Level. Não adianta trazer conteúdos externos que sejam interessantes, curiosos e inspiradores, mas que não sejam reforçados de cima para baixo.
- Este modelo de gestão deve ser construído sobre princípios de meritocracia e accountability. É isso que funciona, especialmente se sua empresa opera num mercado competitivo. Caso a empresa não tenha um modelo de gestão sólido, há que desenhá-lo.
- Fala-se muito em accountability, mas há pouca clareza sobre o outro lado da moeda: autoridade. Especialmente quando tratamos de autoridades laterais (entre área). É isso que causa a cultura de silos, que os “novos” modelos de gestão têm a ambição de resolver.
- Gerentes precisam entender não apenas de comportamentos, mas também de sistemas e símbolos. As pessoas tiram pausas, saem de férias e voltam para casa… mas os sistemas e os símbolos seguem trabalhando 24/7.
- Por exemplo, é comum gerentes não terem sido expostos a noções mínimas de design organizacional, um dos sistemas mais importantes que existem. Isso tem piorado nos últimos anos.
- Existem certos princípios e processos de gestão de pessoas que são atemporais e testados em diferentes indústrias, mercados e geografias. Paradoxalmente, são frequentemente deixados de lado. Está aí a base de modelos de gestão sólidos.
- Líderes gerenciais precisam de um entendimento claro sobre capacidade humana. Sem isso não têm como serem eficazes no seu papel de coach (algo indelegável). Sem isso também não podem falar de potencial, sem confundi-lo com outros aspectos tais como habilidades, valores, personalidade e competências.
- Todos sabem que as ações fora de “sala de aula” são importantíssimas, mas não devem ser encaradas como meras “ações”. Há que se criar processos, hábitos e prestação de contas. Dar continuidade e perenidade das ações.
- E, claro, softskills, influência, liderança, comunicação etc. são elementos importantes, que devem estar sempre presentes. O problema é achar que esses temas têm que ser sempre centrais em programas de desenvolvimento gerencial. Sabemos que devem ir muito além.