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Estrutura

Alergia à hierarquia: uma epidemia?

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Às vezes noto um certo desconforto nos meus interlocutores quando uso a palavra hierarquia para me referir à forma como suas empresas se organizam. Muitos parecem, deliberadamente, evitar o termo, como se ele tivesse alguma conotação negativa ou como se não fosse compatível com os valores ou com os tempos em que vivemos.

Recentemente ouvi uma entrevista com Luis Von Ahn, fundador e CEO do Duolingo, uma start-up que revolucionou o modelo de aprendizagem de línguas. [Aliás, se você não está usando o Duolingo para aprender mais um idioma, faça um favor a si mesmo e tome logo uma providencia.] Ele dizia algo mais ou menos assim:

Construir uma organização é difícil. Quando você funda uma start-up, não há estrutura, não há hierarquia, não há gerentes e tudo parece ótimo. Infelizmente isso não funciona depois de que você tem uns 25 funcionários. Você simplesmente precisa de uma estrutura e parece haver uma alergia ao assunto nas start-ups.

Essa “alergia” não é exclusividade das start-ups e o problema é que ela pode deixar excelentes empreendedores e executivos um tanto suscetíveis a modismos, que desfrutam de um campo muito fértil quando o assunto é gestão (dieta e alimentação vêm logo em seguida). Então é natural que “novas” formas de organização surjam, recebam atenção e desapareçam de tempo em tempos. Modismos de gestão servem muito bem aos objetivos de seus propositores – vender livros, revistas, credenciamentos, palestras e consultoria – mas não oferecem valor real para as organizações.

Hierarquias gerenciais não são a melhor forma de organizar o trabalho de centenas ou milhares de funcionários para a realização de um propósito; são a única forma.

Enquanto isso, o fato é que hierarquias gerenciais não são a melhor forma de organizar o trabalho de centenas ou milhares de funcionários para a realização de um propósito; são a única forma. Nenhuma alternativa viável foi apresentada nos últimos anos ou décadas e, ao invés de se concentrar esforços para consertar hierarquias doentes, desperdiça-se tempo para encontrar uma nova forma.

Capacidade, Contexto, Estrutura, Liderança

Posicionamento e capacidade de influência do RH no desenvolvimento dos negócios

Queremos refletir sobre o papel do RH com ou sem crise econômica, deixando de lado a questão do RH ser ou não estratégico e focalizando naquilo que nos parece ser essencial e atemporal: o RH influenciando o desenvolvimento de negócios.

Talvez você já tenha ouvido uma frase assemelhada a essa: “aqui na empresa só existem dois tipos de pessoas, as que vendem e as que ajudam a vender”. É uma forma de dizer que as organizações têm propósitos claros e as distintas contribuições das pessoas nos diversos papéis e áreas funcionais, precisam convergir para ele.

Pensemos agora no posicionamento do RH como função dentro da organização. Um dos critérios que utilizamos para compreender esse posicionamento é o de avaliar quais perguntas vêm da alta direção para RH. Isto é, se você está em tal função, que perguntas seu presidente ou diretores fazem para você? Do outro lado, que perguntas os profissionais de RH gostariam que lhes fossem feitas? Cremos que a natureza das perguntas de um lado e de outro dão um claro significado de como a função de Recursos Humanos é percebida em sua organização. Ou seja, a função é vista como parte do desenvolvimento do negócio, do valor a ser agregado para o futuro ou é parte dos sistemas e processos de controle da gestão do presente? E claro, o quanto os profissionais que lideram o RH se sentem preparados para responder a tais questões e mostrar convicção de onde podem agregar valor?

Outra forma de compreender esse posicionamento é mensurar o quanto sua organização está buscando externamente o apoio de outros especialistas para responder algumas perguntas:

Se o momento é de crise, onde encontrar apoio?
Se a questão é de revisão dos negócios, onde encontrar aconselhamento?
Se a questão é de revisão do modelo organizacional e de gestão, onde encontrar orientação?

Qualquer que fosse a pergunta, o RH seria considerado e estaria presente na maneira COMO estas perguntas seriam respondidas?

Essa reflexão foca COMO o RH pode EFETIVAMENTE agregar valor para o futuro nas organizações e nos negócios.

E pensando em grandes contribuições, olhamos para três dimensões que aparentemente estariam sob a liderança e influência de Recursos Humanos:

Estrutura organizacional
Desenvolvimento organizacional
Desenvolvimento das pessoas (ou dos recursos humanos, se preferir essa expressão)

Estrutura organizacional

Este tema é do domínio de RH? Ou seja, Recursos Humanos compreende que estrutura organizacional se refere ao “esqueleto”, ao desenho organizacional de suas funções alinhadas ao propósito estratégico de longo prazo? E se entende, como se aplica nisso?

Afirmamos que é o tipo de complexidade, ou seja, o tamanho do propósito da organização que define a estrutura requerida para viabilizá-lo. Esta reflexão é válida tanto para definir o propósito estratégico, quanto para redefini-lo.

Em momentos onde as empresas vivem turbulência e crises, que geralmente não se limitam a curtíssimos períodos, são consideradas políticas competitivas, revoluções em funções estratégicas, desbravamentos de caminhos não trilhados e PARA ONDE serão destinados os recursos, quase sempre escassos, da organização.

Nesse contexto o RH é candidato a cortes ou a investimentos? E quando saberá da decisão? Se as reflexões e aconselhamentos vierem “de fora”, então Recursos Humanos deixou de fazer parte do desenvolvimento dos negócios. Se as reflexões vierem “de dentro”, então há uma possibilidade de participação e influência nas decisões. Ou seja, qual a oportunidade efetiva de contribuição de Recursos Humanos?

Os momentos de crises requerem ainda mais foco em um desenho de estrutura que favoreça altos níveis de produtividade e eficiência dos recursos internos.

No caso de RH, isso se aplica na relação entre as pessoas, e entre as pessoas e seus trabalhos. Falamos das relações, e não dos domínios específicos de conhecimento de cada área funcional (finanças, vendas, logística, produção etc.). Falamos ainda, das ações possíveis neste domínio da conversação sobre desenvolvimento dos negócios e estrutura organizacional.

O específico para Recursos Humanos é que possua e ofereça o conhecimento para que os principais decisores da organização façam uma reflexão fundamentada sobre a relação entre o propósito e a estrutura necessária. Em termos ótimos, cada negócio operará em um determinado nível de complexidade no modo como encara e estabelece sua relação com o ambiente externo; isto é, o grau de ambição que tem em relação ao mercado aberto, o grau de protagonismo que quer ter junto a clientes, o grau de inovação que procura desenvolver etc.

O desenho da estrutura deve refletir estas ambições. E há um modelo conceitual que oferece fundamentos para tanto. O modelo Work Levels® oferece exatamente esta possibilidade de conversação entre propósito e desenho estrutural com a mediação de RH. Também é parte deste estágio de reflexão os princípios maiores que nortearão o ‘funcionamento’ da organização. Um exemplo é a meritocracia. Muitas empresas afirmam funcionar assim, meritocraticamente. Mas, com uma análise mais aprofundada, você notará que as práticas e sistemas adotados não refletem exatamente este princípio. E Isso nos leva a uma reflexão sobre accountabilities e authorities.

Numa tradução livre e breve explicação, falamos aqui da prestação de contas que um ocupante de cargo é chamado a prestar e as autoridades que ele possui, para executar o seu trabalho.

Reforçamos que estamos falando de importantes aspectos no desenho de um cargo, dentro de uma estrutura alinhada com a estratégia. E um propósito estratégico típico olhará PARA O HOJE e PARA COMO as condições de hoje estão ou deveriam estar sintonizadas com as condições futuras (5 a 10 anos à frente). Essas duas qualidades requerem aprofundamento porque despertarão atenção sobre aspectos importantíssimos tais como confiança mútua, autonomia, uso da iniciativa e alcance de desempenho além das expectativas.

É nesse estágio que as reflexões sobre a capacidade potencial existente na organização ganharão peso e importância, visando mensurar se existe capacidade potencial instalada para dar respostas aos desafios atuais e aos que virão.

Novamente, quais perguntas estão sendo formuladas para Recursos Humanos? E quais têm sido as respostas?

Desenvolvimento organizacional

Aqui estamos falando do que decorre direta ou indiretamente da ESTRUTURA EXISTENTE. E já sabemos, é melhor que ela seja exatamente aquela que é requerida pelo propósito estratégico.

O desenvolvimento organizacional deve colocar sua atenção nas práticas e sistemas que sustentam as relações entre as pessoas, e entre as pessoas e seus trabalhos.

Ele deve garantir que os princípios gerais, políticas e valores estejam devidamente presentes em sistemas de gestão por meio dos quais as pessoas perceberão coerência nas diferentes práticas organizacionais. São nessas práticas que, por exemplo, “veremos” a realidade da meritocracia, a coerência da liderança gerencial, os sistemas de comunicação e decisão.

Consequentemente, reforçando a essência desse podcast, a função Recursos Humanos pode ser aquilatada em sua contribuição ao desenvolvimento organizacional, pelo tipo de prestação de contas e pelas autoridades correlatas que lhe são atribuídas e pelo grau de reconhecimento interno com relação ao uso efetivo de tais autoridades. Sem tal clareza de prestação de contas e autoridades e sendo reconhecido exclusivamente por suas interfaces internas, Recursos Humanos continuará sofrendo de crise de identidade e sua contribuição para o desenvolvimento dos negócios não será percebida como coerente e sintonizada com o propósito.

Desenvolvimento das pessoas, ou dos recursos humanos

Os investimentos em tempos de crise se tornam escassos. Mas há alguns princípios que por si só ajudam a gerar efeitos no desenvolvimento das pessoas. Elliott Jaques nos ensinou que “mudando a estrutura mudam-se os comportamentos”. Exemplificamos que combinando-se o desenho (ou redesenho) organizacional com princípios meritocráticos, e com clareza de prestação de contas e autoridades, esse novo ambiente mobilizará os recursos (latentes) das pessoas.

O entendimento sobre a natureza humana e trabalho aqui aplicado é bem simples: as pessoas buscam realizar seu potencial num trabalho que lhes seja significativo. São poucos os que querem ser CEOs, mas ninguém quer ver suas capacidades subaproveitadas e sem espaço para mostrar seu potencial de realização.

Essas crenças estão presentes nos sistemas que são praticados?

Daí decorre um segundo princípio que é o desenhar funções onde as pessoas possam experimentar flow. Dito de maneira simples, flow representa uma atitude energizada, intrinsecamente motivada e voltada a realizar, que emerge quando os desafios exigem o melhor de nossas capacidades, num trabalho que valorizamos fazer. Coloque as pessoas em flow e novos resultados aparecerão!

Sendo assim,

é ponto de atenção de Recursos Humanos o conhecimento da capacidade potencial das pessoas, para que possam aplicá-las de forma consistente, em FLOW. E aqui não estamos falando do seu perfil comportamental ou tipo psicológico. Outro não menos importante é conhecer e promover as habilidades gerenciais para dirigir, guiar e trazer as pessoas para a governança das ações da área ou departamento.

Novamente, aqui, na identificação e transformação do potencial em desempenho, é possível observar o grau de coerência entre propósito, valores e sistemas de gestão.

E quanto ao treinamento?

Gestores capacitados e que valorizam pessoas conduzirão os próprios processos de coaching (o que é um accountability gerencial). Forme gestores como coaches, caso eles não saibam como fazer, e eles cuidarão do resto!

Finalmente, o que aparece em muitas empresas é que Recursos Humanos parece buscar agregar valor valendo-se do paradigma do “administrador” (como oposto às ciências das pessoas).

A etimologia da palavra talvez ajude a (re)encontrar um significado. Administração vem do latim “admnistratio, ónis”. Um dos significados é que se trata da ação de prestar ajuda. “Ad” vem de agregar, significa aproximação, como “addgregare” que significa “juntar todo o rebanho”. Assim, ao pensar em agregar valor pense: “em todas as ovelhas que compõem o rebanho chamado valor”.

Assim, RH poderia fugir da pura aplicação do termo “administração” como gestão, com o risco de repetir paradigmas puramente “administrativos”.

Mas, no caso de RH, gestão do que? As pessoas estão sob liderança dos gerentes.

Agora tomemos a palavra “manager” – separando “man” e “ager”. Teremos um significado tal como o homem que faz o outro crescer (ager). Então, o gerente é que “gera”, agrega valor ao crescimento das pessoas.

E Recursos Humanos precisa se ver com a prestação de contas e com autoridades formais e equivalentes para que a “ajuda” ou o “valor agregado” esteja na interface entre gestores e pessoas, atuando para que as práticas organizacionais sejam coerentes com o propósito e os requisitos da natureza humana no trabalho.

É nessa interface que as coisas acontecem, onde o propósito organizacional se realiza, onde as políticas são percebidas e os valores praticados.

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Estrutura

Hierarquias e estruturas organizacionais: o lugar em que devem estar

Embora hierarquias artificiais e baseadas no ego tenham sido usadas por milênios por tiranos para drenar energia e trabalho das massas, a hierarquia em si não precisa ser malévola, injusta ou destrutiva.

Uma vez perguntado sobre qual seria o objetivo de uma Organização, Peter Drucker afirmou: “não é o lucro, mas ter clientes”. Uma vez perguntado sobre por que ainda baseava sua teoria sobre organizações pelo modelo de hierarquias, Elliott Jaques respondeu: “burocracia é uma palavra suja, mesmo entre os burocratas, e nos negócios há uma visão generalizada de que a hierarquia gerencial mata a iniciativa, esmaga a criatividade e, portanto, já viveu os seus dias”. E continuou, “o homem ainda não ‘inventou’ outra maneira eficiente de organizar o trabalho humano”. Ambos expressaram esses pensamentos nos anos 70s e 80s.

Um dos primeiros livros sobre administração e as funções da liderança organizacional (As Funções do Executivo de Chester Barnard – 1938) destacava:

desenvolver um sistema de comunicação informal …;
assegurar a disposição para colaborar das pessoas competentes…;
formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização… de modo que as pessoas permaneçam coesas e capazes de tomar as decisões finais;
inspirar a cooperação por meio da crença na compreensão comum…e a satisfação dos indivíduos;
manter o equilíbrio entre as dimensões internas e externas; e
rever o conceito tradicional de autoridade… para que as decisões sejam implementadas.

Relendo isso tudo, fica uma sensação de que há tanto certas “universalidades” a respeito de organizações e pessoas quanto repetição dos mesmos problemas.

Elogiar a hierarquia?

A modernidade acostumou-se a fazer críticas às “hierarquias”. Normalmente isso é feito descrevendo “hierarquia” como um inimigo, algo maligno, negativo, que se confunde com o uso unilateral do poder, com autoritarismo, com falta de autonomia, bloqueio das iniciativas, inacessibilidade, enfim, inúmeros atributos indesejados.

No entanto, Elliott Jaques dizia que até hoje a humanidade ainda não encontrou uma maneira mais eficiente de organizar o trabalho humano. E não sei se encontrará. Hierarquias existem desde que o homem deixou de ser nômade para fixar-se e iniciar o desenvolvimento da agricultura. Exemplos históricos são muitos, como o Império Romano, que sobreviveu por séculos, e as organizações de referência no século XXI, seguem estruturadas por sistemas hierárquicos.

É importante lembrar que os séculos XIX, XX e XXI trouxeram inovações que deixaram nossas vidas melhores. E que as assim chamadas “organizações exponenciais”, por mais avançadas que sejam nas suas formas de gestão, não encontraram outra forma de se organizar que não por hierarquias.

E aqui encontramos o cerne do tema deste breve texto: toda estrutura é composta por partes; todas as partes têm sua própria natureza para contribuir com a finalidade do todo; e toda estrutura, incluindo suas partes, precisa funcionar sistemicamente para realizar o propósito da sua existência.

Nosso corpo é uma estrutura hierárquica de partes. Se as partes estão ali e as trato mal, nosso propósito de boa saúde se perderá no tempo. Mas se retiro a hierarquia das partes, deixo de ter um sistema ótimo. Os rins não reclamam de ser rins, nem o fígado, nem os pulmões. As partes do corpo estão lá, prontas para desempenhar seus papéis.

Se insisto com os maus tratos, então estou falando de um problema de gestão, mas não posso confundir isso com as partes e muito menos com o sistema hierárquico. Afinal, haveria outro jeito de organizar nossas partes? Poderia deixar de ter um pulmão e solicitar que a vesícula assumisse seu papel? Retomando Elliott Jaques, “35 anos de pesquisa me convenceram de que a hierarquia gerencial é a estrutura mais eficiente, mais robusta e, de fato, a mais natural já criada para grandes organizações”.

Então, qual é o lugar das hierarquias?

Não é preciso haver um lugar reservado para elas, porque elas naturalmente existem. É como um instinto natural de organização que nós, como humanos, reproduzimos espontaneamente. Mas, claro, muitas vezes as partes são mal definidas e mal desenhadas, as relações entre elas não são claras, seus papéis se confundem, e os recursos necessários para funcionar não são disponíveis; se este é o cenário, então nenhuma capacidade humana pode se realizar em tal ambiente.

Por outro lado, se a estrutura está e suas partes estão bem definidas, então o problema está no funcionamento; isto é, na gestão, na liderança, na decisão, na iniciativa e na comunicação. As dificuldades de funcionamento não devem ser confundidas com o “princípio hierárquico”, mas, sim, em como ele é utilizado para organizar e alcançar objetivos.

Assim como o princípio hierárquico é dado, existem também níveis naturais de complexidade de trabalho que devem ser considerados ao se pensar numa organização. Todos sabem disso: o mundo sempre foi incerto, complexo, ambíguo. Os níveis de que falo não são algo inventado arbitrariamente. São níveis que o próprio ser humano expressa naturalmente por meio de suas capacidades de compreender, enxergar, antecipar e definir objetivos no tempo.

Como pessoas, somos naturalmente orientados para definir e alcançar objetivos. E quanto mais ambicioso, sonhador ou disruptivo for o objetivo, mais precisaremos de uma estrutura complexa para alcançá-lo.

No mundo do trabalho, nossa capacidade de definir objetivos e enxergar a complexidade do que estamos querendo realizar é que definirá o tipo de estrutura necessária para realizá-los. Dessa maneira, as organizações não pecam por reproduzirem um “instinto hierárquico”; elas pecam por não considerarem a natureza das hierarquias organizacionais. Essa natureza das hierarquias tem algumas e poucas regras básicas:

1) Todo e qualquer negócio requer um certo número de níveis hierárquicos. Os Work Levels® descrevem sete temas de complexidades de trabalho e de capacidade humana para lidar com as diferentes tarefas (partes), necessárias para que um empreendimento alcance seu propósito. Um pequeno negócio talvez preciso de dois ou três níveis; uma grande corporação, talvez seis ou sete.

2) Cada um desses níveis é responsável por contribuir de maneira específica; porém sua contribuição não é um fim em si mesmo, mas parte de um todo. Afinal, o estômago não trabalha para si mesmo, mas funciona num sistema de input, processamento e output, que afeta as outras partes envolvidas.

3) A hierarquia deve funcionar por sistemas de complexidade de tarefas, em que o trabalho de cada nível é totalmente diferente daqueles de níveis adjacentes. Um determinado nível agrega valor para o trabalho do nível imediatamente abaixo e alinha suas ações de acordo com os contextos definidos pelo nível imediatamente acima.

4) O sistema funciona por princípios meritocráticos: as hierarquias existem e contam com que cada parte cumpra o seu papel; isto é, realize o trabalho que precisa ser feito. O fígado jamais questionará a “autoridade” do pâncreas e vice-versa, porque ambos reconhecem mutuamente seus papéis e trabalham para garantir que suas contribuições para o todo sejam feitas. Enfim, cada parte existe para realizar plenamente sua capacidade de trabalho e essa realização é feita em cooperação com as outras.

5) Os sistemas hierárquicos obtêm seu melhor desempenho quando respeitam a natureza humana e os “direitos” de suas partes: as pessoas. Falo do direito de cada pessoa ter seu potencial plenamente realizado e usar sua capacidade para contribuir com participação, criatividade e imaginação. Isso significa não “culpar” as hierarquias e, sim, considerar que o funcionamento delas é que merece atenção. Dizer que tal estrutura é rígida e que impede a criatividade não é uma limitação das estruturas e das suas partes, mas das pessoas que as gerenciam. Se as pessoas se valem ou usam suas estruturas para fins não alinhados com o propósito da organização, para obter poder ou favorecimento pessoal, então o problema é outro.

Organizações nascem para realizar um propósito e se perpetuam pela capacidade de entender o ambiente em que se inserem e suas particularidades. Sempre foi e sempre será “vuca”. Incerteza, ambiguidade, mudanças evolutivas e rupturas que emergem aqui e ali aumentam o dilema das decisões e a percepção de oportunidade; isto é milenar.

Ainda nas palavras de Elliott Jaques, o principal mentor do modelo Work Levels®: “como sistema organizacional, a hierarquia gerencial nunca foi adequadamente descrita e, certamente, nunca foi adequadamente utilizada. O problema não é encontrar uma alternativa a um sistema que já funcionou bem, mas que talvez não funcione mais; o problema é fazê-lo funcionar eficientemente”. O fato de que “não existem pessoas desmotivadas e, sim, estruturas desmotivadoras” resume onde colocar a atenção nos problemas da gestão do trabalho nas organizações. O fato de não existir um ambiente de confiança mútua também é uma responsabilidade da gestão.

Estruturas que têm níveis demais geram ambientes políticos, de autopreservação; quando têm menos níveis que necessário, perdem oportunidades. Quando os níveis são exatamente aqueles requeridos pelo tamanho do propósito e dos desafios, liberam a criatividade, a produtividade e a realização das capacidades das pessoas. A atenção das pessoas estará em realizar. E será a gestão que dará o tom do quanto as hierarquias são ou não contrárias às necessidades da natureza humana no trabalho. Enfim, corrija a estrutura e você obterá novos comportamentos.

E finaliza Jaques: “Precisamos parar de procurar inutilmente pelo ‘Santo Graal organizacional’ e nos acostumarmos ao trabalho duro de colocar nossas hierarquias gerenciais em ordem.”

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Capacidade, Estrutura, Liderança

Desenvolvimento do Talento

Compreendemos o talento sob duas dimensões. Uma – a não treinável – tem a ver com o nível de complexidade e incerteza de que se é capaz de lidar quando se tem um objetivo a ser alcançado dentro de um prazo definido. Chamamos isto de capacidade potencial e, neste sentido, o sistema Work Levels prevê sete níveis de talento nas organizações.

A segunda dimensão tem a ver com a aplicação da capacidade potencial, o que requer conhecimentos hábeis (para coisas e para pessoas) para que se possa lidar com os problemas, ter comprometimento e controle sobre os próprios traços de personalidade.

Chamamos de maturação o crescimento orgânico da capacidade humana em direção a níveis de complexidade maiores ao longo do tempo. Algo não treinável, e que é a matéria-prima do talento. Chamamos de desenvolvimento as possibilidades de aquisição dos conhecimentos hábeis para aplicar a capacidade potencial. Confunde-se muito capacidade potencial com conhecimentos hábeis. O primeiro – capacidade potencial – tem a ver com o uso do julgamento. O poder de discernir, julgar, enxergar à frente, não se aprende nos bancos de escola.

Desenvolver talentos inclui duas etapas. A organização precisa saber identificá-los – avaliar o potencial atual e futuro (a longo prazo) – para depois praticar o desenvolvimento. Este desenvolvimento está sob controle da gestão.

O princípio básico é que a responsabilidade pela carreira é da pessoa. Uma companhia não pode garantir as oportunidades, mas pode assegurar que dispõe de procedimentos para capacitar as pessoas a clarificar seus objetivos em relação às oportunidades e, principalmente, dispor de ferramentas confiáveis para julgar o potencial de seus colaboradores.

Numa organização como a definida pelos Work Levels, as responsabilidades são: no Estrato V, o CEO olha para os talentos dos Estratos III, a fim de identificar futuros diretores. Um board olha para os talentos do estrato IV, como potenciais sucessores do CEO. Diretores, no Estrato IV, ficam atentos aos profissionais no Estrato II. E assim por diante, tornando o processo de identificação de capacidade potencial e planejamento de carreira e sucessão algo natural dentro da organização.

O Desenvolvimento de cada pessoa

Coaching

Os gerentes, em relação a seus liderados diretos, lidam com as questões do desempenho imediato do trabalho. Precisam praticar o coaching regularmente, visando ajudar seus liderados a desenvolver suas plenas capacidades (potencial).

Coaching é ensinar, treinar (o uso hábil do conhecimento) e isto envolve a extensão do conhecimento necessário, sua aplicação hábil, articulação focada dos valores, e reforço da sabedoria adquirida. Problemas de personalidade não são foco do coaching. Devem ser apontados e discutidos com os liderados de modo a ajudá-los a ter melhor controle sobre si ou até mesmo procurar ajuda especializada, se for o caso.

Mentoring

Gerentes dois estratos acima dos liderados lidam com as questões de carreira. Participam da avaliação do potencial atual e futuro e de sua revisão periódica. Fornecem informações sobre as oportunidades de carreira na companhia. Apoiam os liderados dos estratos abaixo a definir objetivos e a persegui-los. Também asseguram que seus liderados diretos estejam acompanhando os talentos dois estratos abaixo. Mais ainda: esses mentores devem antecipar o ponto quando liderados dois estratos abaixo estiverem na condição de evoluir para uma posição um estrato acima e começar a prepará-los, mesmo sem a promessa de promoção, o que deve sempre ficar claro.

É também função do mentoring alertar os liderados de que eventualmente deverão procurar outras oportunidades fora da companhia, conforme o caso e situação. Aqui, a franqueza dever ser encorajadora e planejada, de modo a sustentar decisões conscientes de ambos os lados.

Personalidade e carreira técnica exclusiva

Não há comprovação de que determinados traços de personalidade estão associados à liderança. As pessoas podem aspirar posições técnicas ou gerenciais, por seus valores (isto é, o que querem fazer). Mas devem ser alertadas sobre a demanda das posições para fazer suas escolhas. Conhecimentos hábeis podem ser adquiridos, e este é o espírito do desenvolvimento. Capacidade para lidar com incertezas nas tomadas de decisão não é desenvolvível, mas matura com o tempo. Daí a função do mentoring, que terá condições de favorecer a realização do potencial em prazos mais longos.

A arte está na ação gerencial responsável pelo desenvolvimento do talento. O talento é parte do indivíduo, seu diferencial. A composição do Talent Pool (figura abaixo) é essencial para esta prática.

Desenvolvimento do talento sob a ótica do Talent Pool

Apenas com ele se pode visualizar os padrões de crescimento da capacidade das pessoas e sustentar uma prática de mentoring dirigida para a realização do potencial humano nas organizações.

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Estrutura

Estrutura e desenvolvimento organizacionais

Quando se fala em desenvolvimento organizacional, normalmente a atenção se volta para pessoas. Investe-se na formação gerencial para gerar mudança comportamental. Mas, o que falar a respeito das organizações? Em que medida um desenvolvimento organizacional efetivamente enxerga a organização? E como a organização afeta as relações?

Diversos autores parecem não concordar sobre o conceito organização. As organizações são descritas por meio de metáforas, tais como ‘brigadas, orquestras, máquinas, corpo humano’, etc. (1). Quando eles tentam definir organização, em geral citam processos, relações, questões de conflitos e política. Afinal, o que é uma organização, e o que dizer sobre desenvol- vimento organizacional ? Uma organização pode ser compreendida como algo que tem princípios próprios? Podemos apreendê-la e identificar algum padrão universal? Há respostas varia- das. No início dos anos 90, tivemos a bolha da reengenharia, que, como um cometa, fez cortes aqui e ali, diminuiu níveis, e desapareceu. Qual a aprendizagem que deixou? Talvez o medo de consultorias de reorganização?

O desenvolvimento organizacional em geral volta-se para as pessoas. Mudando as pessoas, melhoramos o desempenho organizacional. Ou, os conflitos organizacionais decorrem dos relacionamentos pessoais. Mas, onde entra a organização

Organização, gestão e pessoas

Elliott Jaques foi um dos pioneiros a compreender as ansiedades das pessoas no trabalho. Explicava que as organizações são estruturas que nos ajudam a nos defender contra nossas ansiedades, na medida em que temos formalidades, papéis definidos, objetivos claros. Ao longo dos seus estudos, trouxe novas reflexões,após ter abandonado a prática da psicanálise como ferramenta para o desenvolvimento organizacional.

Fundamentado em uma experiência de mais de 40 anos on-the-job, Jaques passou a afirmar que ‘grande parte dos problemas comportamentais em organizações são causados pelo sistema gerencial… Mudanças dramáticas no comportamento podem ser obtidas pelo alinhamento ou sintonia fina do sistema gerencial’ (1). Também descobriu que existe uma organização oriunda da natureza humana, ou seja, que as organizações são de alguma forma uma das expressões externas da maneira como os seres humanos procuram se organizar para conseguir resultados. Assim, Jaques constrói alguns conceitos:

Objetivos

Toda organização deve ter objetivos – chame-os como quiser, missão, sonho, visão. O objetivo é que, de fato, cria o sistema e isto é fundamental. Cada função, cada papel, terá tarefas definidas como atribuições para produzir outputs específicos dentro de um tempo de realização definido e com os recursos alocados para serem administrados de acordo com as políticas e os procedimentos. Como falar em objetivos sem definir o tempo de realização?

Como podemos falar de alcançar resultados sem os limites definidos de recursos e políticas? O sistema organizacional faz sentido a partir de horizontes temporais determinados!

Partes

Jaques afirma que para qualquer corporação podem ser identificados padrões recorrentes de camadas gerenciais ou estratos organizacionais, cujos limites são definidos pela complexidade do trabalho a ser conduzido.

Esta complexidade é medida pelo time-span (horizonte temporal) de um objetivo. Quando gerentes e liderados estão em funções adjacentes, respeitando-se as diferenças dos níveis de complexidade, o trabalho corre muito bem. Se ambos estão com funções no mesmo nível de complexidade, o liderado sentirá o seu gestor invadindo o seu espaço de trabalho. Se houver uma distância de um ou mais níveis entre eles, então o liderado poderá sentir que a comunicação com seu gestor está totalmente fora de sintonia.

Relacionamentos

Dois tipos: Vertical – de gerente e liderado – e horizontal – relacionamentos entre funções, que devem ser bem definidas. Essas relações deixam explícitas as responsabilidades e autoridades gerenciais, e definem os processos de liderança, isto é, o que será liderado e de que maneira. Esses relacionamentos são essenciais porque a chave para compreender como um sistema trabalha está não tanto em entender as partes em si, mas bem mais em entender as interações entre elas.

Processos

Horizontais; atravessam muitas funções na organização. Os processos condicionam o desempenho muito mais do que as pessoas que nele operam.

Desenvolvimento Organizacional

Toda organização precisa ter objetivos definidos no tempo. O modelo de Jaques define as organizações como estruturas de liderança gerencial, nas quais são delegadas aos gestores responsabilidades e autoridade para decidir sobre os recursos alocados para alcançar os objetivos, como também para delegar responsabilidades.

Ao falar de objetivos, perguntamos: qual o tamanho do projeto organizacional ? Qual a complexidade do projeto? E isto pode ser medido pelo horizonte temporal esperado para os resultados. O modelo Work Levels® define a estrutura desejada conforme os horizontes de tempo dos projetos.

A pergunta da ação do desenvolvimento organizacional é feita, primeiro, para a estrutura: temos, na estrutura atual, os níveis de complexidade alinhados conforme as expectativas do projeto organizacional? Segundo, para a relação entre os níveis: as responsabilidades e autonomia gerenciais correspondem aos níveis necessários?

Nossa experiência

Ao aplicarmos o modelo Work Levels®, é muito comum encontrar overlaps de responsabilidades. Considere, por exemplo, a estrutura de cinco níveis num organograma comercial comum de uma indústria: Presidente, Diretor de Marketing e Vendas, Gerente Nacional de Vendas, Gerente Regional, Supervisor e Vendedor. Somente aí vemos a existência de seis níveis organizacionais. Uma análise mais cuidadosa mostrará que provavelmente há alguns overlaps.

Se for uma organização internacional, a pergunta inicial é para a função do Presidente. Tipicamente, é o responsável pela Intenção Estratégica ? Provavelmente não. Se for uma multinacional, provavelmente sua autonomia de ação é menor, reduzida ou não correspondente a este nível. Estará com autonomia provavelmente equivalente ao que definimos como correspondente ao work level Desenvolvimento Estratégico. Em decorrência, temos aí a necessidade de quatro, e não de seis níveis.

Vamos avançar no propósito do desenvolvimento organizacional. Ainda falando em estrutura, o segundo aspecto são os relacionamentos. Se encontrarmos relações verticais desalinhadas, isto é, duas funções num mesmo nível de complexidade (no exemplo acima, situação provável nas diversas relações). Os problemas chamados comportamentais daí decorrentes podem ser inúmeros.

Um deles são as queixas sobre a liderança, que pode não delegar tanto quanto se gostaria. Mas como delegar mais se a função de um gerente está quase equivalente ao de seu gerente-liderado? Delegar mais o quê? Aquilo que ele mesmo faria? Ou problemas de comunicação e participação nas decisões. Ou problemas de frustração, por falta de espaço, ou por falta de autonomia. Ou conflitos maiores, decorrendo queixas quanto ao uso exagerado do poder, ou excesso de hierarquia nas relações.

Ao se focar o desenvolvimento organizacional nas pessoas, nesses casos, vamos obter apenas amenizações. Pode-se mostrar como as pessoas são distintas, como têm tipologias próprias, como lidam de modo diferente com os conflitos. Ameniza a situação, mas não vai ao cerne da questão.

Alinhando-se a estrutura, mudam-se os comportamentos. Deveria ser algo óbvio. Se a responsabilidade do gestor está um nível de complexidade acima, então ambos terão trabalhos diferenciados a conduzir, autonomias e espaços diferentes e ações complementares em termos de objetivos, já que as metas do gestor serão muito mais amplas no horizonte temporal. Daí a possibilidade de congruência e complementaridade. Obviamente, também, isto não garante as habilidades de um gestor.

Aqui o foco na pessoa fará sentido. Mas só neste momento.

ponto complementar desse raciocínio é a questão do talento humano e seu estado de harmonia entre sua capacidade e a complexidade do seu trabalho. Conforme o artigo ‘Coaching ou Counselig? Uma Leitura Sistêmica’, publicado na edição anterior da revista, se uma pessoa está com sua capacidade acima ou abaixo do desafio, provavelmente terá problemas de desempenho. Seja por uma atitude desleixada, imatura ou ansiosa, ou por decisões adiadas, ou por não conseguir enxergar desdobramentos à frente, trazendo estresse para as relações, acumulando sentimento de baixa auto-estima se isto se prolongar, acarretando sofrimentos mútuos – para a pessoa e para a organização.

A análise do potencial é fundamental para uma intervenção junto às pessoas. O modelo Work Levels ® entende potencial humano exatamente como a capacidade individual de lidar com a complexidade, isto é, de lidar com as condições de ambigüidade e incerteza inerentes a cada função nos diferentes níveis definidos. Lidar com a complexidade não é uma questão de personalidade, de estilo ou tipo psicológico. Envolve ser capaz de manejar incertezas, de antecipar problemas no tempo, de ser capaz de imaginar caminhos, muitas vezes complexas tramas, considerando variáveis que mudam, se alteram, se transformam, ou mesmo desconhecidas, sempre num determinado horizonte de tempo. Aqui as coisas se juntam. Os objetivos organizacionais repercutem na estrutura na forma de responsabilidades, autoridade e autonomia, mas a consecução dos objetivos depende da capacidade das pessoas de estarem corretamente alocadas em funções que correspondem à sua capacidade. Desta maneira, a gestão do Talent Pool® da organização é parte inerente em qualquer ação de desenvolvimento organizacional.

Nosso modelo de trabalho

Quando falamos de desenvolvimento organizacional queremos significar uma ação que envolve, pelo menos, três grandes dimensões que devem ser consideradas sistemicamente. Por onde começar as perguntas? Seja por onde for, você precisa considerar que estas três dimensões estão sempre em jogo. E seu conhecimento deve ser amplo a respeito de cada uma, por constituírem a essência do trabalho de desenvolvimento organizacional.

Organizações envolvem estruturas. É insuficiente olhar para as estruturas em seus aspectos de processos e função gerencial de forma isolada. É insuficiente olhar para as metas se não estiverem alinhadas aos projetos de cada nível. E ainda se em cada nível não houver as competências necessárias e suficientes para dar andamento à complexidade dos projetos. Não adianta olhar as relações entre as pessoas, nos grupos, se isto não estiver contextualizado numa dimensão mais ampla de significados do por que e para que certos trabalhos devem ser feitos e realizados, e …. para quando.

Referências

1. MORGAN, G; Imagens da Organização.São Paulo: Ed. Atlas, 1996.
2. JAQUES, E. Requisite Organization. EUA: CasonHall Publishers. 1997

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

Estrutura

Work Levels, sistemas complexos e estrutura militar

O Bioss International publicou um série de vídeos com uma explicação inovadora dos sete níveis de complexidade de trabalho (Work Levels ou Levels of Work). Os vídeos foram gravados com Lorraine Dodd, Diretora de Pesquisa do Centre for Applied Systems Studies na Academia de Defesa do Reino Unido e uma contribuidora altamente respeitada no campo de pesquisa sobre sistemas complexos.

Em suas próprias palavras:

Os Work Levels fornecem uma forma de pensar sobre onde as decisões estão sendo tomadas nas organizações e – ainda mais relevante – porque.

Nos vídeos – que podem ser acessados abaixo -, Lorraine Dodd também traça paralelos entre os Work Levels e a estrutura militar de comando de missões.

Complexidade, Estrutura

O ABC e a opcionalidade do Google

Ontem Larry Page anunciou uma reorganização no Google e a criação da Alphabet Inc., uma nova holding que consolidará todos negócios do grupo. O maior desses negócio é o próprio Google, que passa a ser uma subsidiária integral da Alphabet e passa a ter um CEO próprio. Outros negócios, que passam a ser irmãos do Google, incluem as iniciativas nas áreas de saúde, automação residencial, drones e investimentos.

Alguns comentários foram bem rápidos ao reduzir a reorganização a uma suposta tentativa de atender aos pedidos de investidores e analistas de ações, que sempre quiseram acesso a informações financeiras e operacionais de forma detalhada e segmentada. Soa como simplismo demasiado e o ponto essencial parece ter sido ignorado: o Google quer preservar sua opcionalidade.

Recomendo a leitura do anúncio feito ontem (10/8/2015), que é um ótimo exemplo de como uma corporação com market cap de USD 450 bilhões pode se comunicar de maneira clara e sem rodeios. Marco Antônio Antonino — que, assim como Sergey Brin e Larry Page, também liderou um império com bastante sucesso e nas horas vagas era filósofo — ficaria orgulhoso do estilo sem excessos.

O que é opcionalidade?

Opcionalidade é uma propriedade que se refere a situações nas quais os ganhos potenciais são muito altos (às vezes ilimitados) e os riscos, muito pequenos e previamente quantificáveis.

Um exemplo notório de opcionalidade é a estratégia de investimentos de fundos de venture capital. Esses fundos fazem pequenos investimentos num grande número de start-ups. A maior parte desses investimentos é perdida, mas um único caso de sucesso pode trazer retornos da ordem de 10.000%. A ideia é que esses retornos excepcionais cubram todas as perdas e ainda proporcionem ganhos extraordinários aos investidores.

Se você quer saber mais sobre opcionalidade, recomendo ler os livros de Nassim Taleb. Por enquanto, basta saber que opcionalidade não é monopólio dos fundos de venture capital. Qualquer organização pode — e deve — criar suas próprias opcionalidades.

Onde está a opcionalidade do Google?

Duas passagens são particularmente interessantes para quem se interessa por gestão e mostram, na prática, o valor da opcionalidade.

A primeira passagem resgata o que tem sido a estratégia do Google desde sua criação:

As Sergey and I wrote in the original founders letter 11 years ago, “Google is not a conventional company. We do not intend to become one.” As part of that, we also said that you could expect us to make “smaller bets in areas that might seem very speculative or even strange when compared to our current businesses.”

Isso é uma boa resposta às críticas que muitas companhias inovadoras recebem ao criar opcionalidade. Muitas vezes as críticas são justificadas com o uso de termos como “core business” e “foco”. É preciso saber a diferença.

Vamos à segunda passagem. Sistemas nos quais as decisões são centralizadas reduzem ou eliminam opcionalidade, já que reduzem o número oportunidades de retornos assimétricos. Estruturas organizacionais são exemplos clássicos de sistemas que podem criar (ou destruir) a opcionalidade e o Google parece entender isso de forma muito clara, a julgar pela passagem abaixo:

Our company is operating well today, but we think we can make it cleaner and more accountable.

Estruturas organizacionais que têm o número certo de níveis gerenciais (sim, existe ciência para isso!) conseguem obter muita clareza de autoridades e responsabilidades. Isso abre espaço para que as decisões sejam tomadas de forma descentralizada e para que a organização se beneficie dessa opcionalidade.

Outro ponto que vale mencionar é que empresas que promovem uma reorganização dessa magnitude e repercussão, tipicamente o fazem apenas quando têm que lidar com performance insuficiente e/ou quando motivadas por alguma tentativa de arbitrar o valor de seus ativos. Temos que tirar o chapéu quando isso é feito em momentos de bonança, como parece ser o caso em pauta.

O movimento é acertado ou não? O tempo dirá. Independente disso, temos que cumprimentar organizações que não têm medo de fazer movimentos para criar mais opcionalidade, aumentar suas chances de repetir ou amplificar os sucessos do passado e conviver bem com a incerteza e ambiguidade que caminha junto a tudo isso.

Investidores parecem ter reagido bem, já que as ações do Google subiram 6% no dia de hoje. Mas isso não quer dizer nada. Como julgar, em um pregão, o valor de decisões que surtirão efeitos pelos próximos 10 ou 15 anos?

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