Ser líder, liderar, pensar estrategicamente, ser decisivo, realizar, formar equipes, e agora ser ágil num mundo “vuca”, termo cunhado por Jaques e Stamp nos idos dos anos 80 e assumido pelo general Thurman em 1987, conforme memórias do Bioss Intl. Algo mais a dizer sobre liderança? Acrescido da nossa condição atualmente confinada, mas sem se restringir a isso, sim, algo a acrescentar. Chamo a esse algo mais de “liderança pelas capacidades”.

Considere que experimentamos uma turbulência que mistura imprecisões, emoções, tensões, incertezas e necessidades de intuições mais do que previsões sobre o futuro – ver à frente tem mais de intuição e possibilidades do que de cálculo e probabilidades. Em tais condições, cargo é o que menos importa.

O líder é chamado a avaliar as condições, vislumbrar respostas e oferecer caminhos. Então, é tempo de gerenciar pelas capacidades das pessoas. Isto envolve criar um ambiente em que o tamanho e a qualidade das perguntas apontam para o tamanho das capacidades potenciais daqueles que produzirão as respostas. Como não há certezas, a capacidade da pessoa será medida pelo quanto de ambiguidade e incerteza ela consegue sustentar e articular, formar quadros de referências e tomar as decisões necessárias. Mais do que desenhar um projeto, a organização de um grupo em torno do problema é a habilidade gerencial requerida. Não importa mais de que áreas organizacionais virão os recursos. A pergunta será: que capacidades de trabalho são necessárias para responder ao contexto que se configura?

Estruturar tal ambiente e um grupo deveria seguir os princípios ‘requisite’, isto é, o que segue a natureza das coisas. No caso, os princípios da natureza humana para discernir e julgar, diferenciador quando ‘não sabemos – e não é possível saber – o quer fazer’. Sabemos que é nestas condições que estamos efetivamente trabalhando, quando sentimos o peso da responsabilidade (accountability). É quando voltamos para nós mesmos e confiaremos nos nossos julgamentos. É da natureza humana. Tal ambiente saberá respeitar as diferenças de capacidades potenciais, valorizá-las em seus méritos e cuidar para que deem o melhor que puderem, realizando-se.

Se a pergunta é como criar oportunidades para aumentar vendas, quem é responsável por responder a tal pergunta? Se este responsável precisa considerar oportunidades, equilibrar o que acontece ‘fora’ com os recursos ‘de dentro’ da organização, então precisará contar com capacidade suficiente para avaliar os sistemas atuais, redesenhá-los, considerando inovações incrementais, já que benchmark não se aplica na urgência das necessidades. Também vale para o CEO. Quando o propósito e a reputação futura da organização estão em risco, então a questão será escolher em que atividades organizacionais riscos e foco dos investimentos serão definidos e priorizados, à luz da intenção estratégica. E ter as capacidades para pensar em inovações radicais, para criar ações disruptivas e abrir novos caminhos no ambiente será determinante do sucesso.

Capacidade não depende do cargo, é patrimônio das pessoas. E cabe aos líderes compreenderem a demografia da capacidade humana na sua organização, entender quais são aquelas pessoas que anseiam por se envolver com tais perguntas e isso envolve olhar o todo da organização. Afinal, ser ‘ágil’ é um resultado de como a estrutura se organiza e funciona, especialmente como poderá funcionar nas condições em que experiência não conta.

E há meios para se ter tal olhar. Normalmente isto é possível pelo talent pool da organização. Mas, um talent pool centrado nas capacidades para discernir e julgar, para lidar com massas diferentes de informações e variáveis, para se manter motivado em face de incertezas e não se deixar tomar por ansiedades e apreensões. Tal capacidade varia entre as pessoas e a demografia da capacidade humana não se comporta como uma ‘curva normal’ – ela indica que pequenos percentuais serão capazes de prosperar em condições altamente incertas e ambíguas, e num número bem maior estarão aquelas pessoas que se incomodarão com as condições turbulentas, e precisarão estar envolvidas em tarefas e problemas específicos de processos de trabalho.

O modelo mais bem estruturado, validado e praticado em diferentes partes do mundo, de pensar e gerenciar a capacidade humana no trabalho é o Work Levels®. Diferente de tantos outros, o foco está na força de julgamento de uma pessoa sobre as condições com que se depara e está envolvida. Como patrimônio da pessoa, é requisite’, da natureza de cada um, não treinável, mas pode ser compreendida. Em tais condições turbulentas não se procura por atributos tais como tipologias, estilos e equivalentes; procura-se por pessoas em quem podemos confiar decisões de impacto para a organização, e isto envolve liderar pela capacidade humana.

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É muito comum encontrarmos abordagens comportamentais ao papel da liderança remetendo exclusivamente a determinados “perfis ideais” ou a um determinado tipo psicológico como sendo o mais indicado para a função de liderança.

Realmente existem certos traços (“competências de fundo ou recursos internos”) que possuem correlação com a propensão para o papel de um líder gerencial. Porém, não menos importante, e independentemente de tais traços, a natureza da função de liderança requer a prática de alguns fundamentos.

A liderança poderá expressar-se de muitas formas, dada às múltiplas facetas do ser humano, mas ela não pode prescindir de aspectos de base, que são fundamentais para que o líder seja eficiente.

Estes fundamentos estão para a liderança, assim como o “saque” está para o jogador do Vôlei, por exemplo. Em quadra, cada jogador conhece a sua posição, sabe o que fazer e como contribuir com a equipe. E poderá fazer isto, muitas vezes, com certa dose de criatividade pessoal. Mas todos tem que “saber sacar”. E sabem que, independentemente de seu estilo próprio de sacar, se a bola tocar o chão ela dará um ponto ao seu time. Não mais que um ponto. Isto dá o tom da orientação para o resultado que todos devem ter. Então, para ser excelente neste fundamento, o jogador tem que treinar, treinar e treinar. Pode utilizar o estilo próprio, mas tem que marcar o ponto. Como disse certa vez o Bernardinho (técnico de Vôlei e algumas vezes campeão pela seleção brasileira), “a vontade de treinar, tem que ser maior que a vontade de vencer”.  Portanto, o resultado é, ou deveria ser, uma consequência da aplicação. É evidente que se soma a isto a capacidade, o talento individual, a paixão pelo que se faz e outros fatores que o jogador não controla e que poderão afetar tanto o resultado individual, quanto o coletivo e o resultado final do jogo.

Não é diferente com um profissional que atua sozinho ou em equipe. Não é diferente com a liderança gerencial. O líder precisa encontrar o “ponto ótimo” na relação com as pessoas com as quais interage para, juntos, chegarem aos resultados.  Cada um no seu papel e, todos, muito bem treinados nos fundamentos do próprio trabalho.

A esta altura arrisco dizer que o líder gerencial possui um “Ponto 0” – que significa o equilíbrio entre certas habilidades e sua prática efetiva. E para “chegar lá”, ele precisa treinar, treinar muito e treinar sempre.

Existem alguns fundamentos que ele precisa praticar, e isso independente de ter este ou aquele traço de personalidade, de ter este ou aquele gosto, estilo ou preferência pessoal.

Considerando que o líder gerencial está ocupando uma determinada posição porque fez esta opção, gosta e tem capacidade para tal, ele precisa ter como fundamentos de seu papel:

1. Construir e manter uma relação de confiança com as pessoas.
2. Reconhecer que as pessoas querem saber o que delas se espera e como isto se encaixa no quadro geral da sua área e da empresa.
3. Cuidar para que as pessoas entendam, regularmente, como está o próprio desempenho.
4. Fornecer recursos, autoridade e facilitar o desenvolvimento da pessoa para que o trabalho seja realizado.

Ao profissional que busca a excelência, não adianta ter muito desejo de alcançar resultados se isto não se fundamenta em muita aplicação e paixão. Da mesma forma, ao líder gerencial não adianta ter vontade de gerenciar e esmerar-se para “se encaixar em um determinado perfil ideal”, se não tiver muita aplicação e paixão pelo seu papel.

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Certas ações, atitudes e, principalmente, valores, parecem permear a ação de um líder-coach. Compartilho algumas que se tornaram evidentes em nossa prática.

1. O foco do coaching está no processo que busca obter melhores níveis de desempenho. Se o liderado estiver iniciando na função, o foco será garantir uma efetiva integração social para que a melhor performance ocorra rapidamente.
2. O líder – como coach – interessa-se profundamente pelas pessoas, suas características, o que elas têm de melhor. Faz parte dos valores do coach este interesse. Ele sabe que as pessoas não mudam suas personalidades como trocam de roupa, e nem se tornarão intelectualmente diferentes do dia para a noite.
3. O líder-coach escolhe com quem quer trabalhar. Forma sua equipe. E se coloca no papel de provedor.
4. Como coach, e como líder, atribui responsabilidades e transmite confiança na capacidade das pessoas em usarem seus julgamentos.
5. O líder-coach mantém canais abertos para a troca de feedback, e não gasta dinheiro com processos formais de avaliação 360 graus. Ele age em 360 graus. E sempre investe no auto e hetero conhecimento. E trata isto com humildade.
6. O líder-coach interessa-se em compreender os limites do potencial de seus liderados. Sabe o quanto a permanência de seu liderado em determinada função trará benefícios para o liderado e para o grupo; e está atento ao momento em que o potencial do liderado começa a se mostrar maior que o cargo.
7. O líder-coach também está atento aos motivos que levam o seu liderado a não desempenhar o seu melhor dentro do escopo de função.
8. Agora, o líder-coach será um designer. Cada pessoa tem suas singularidades. Provavelmente, o bom líder-coach já as conhece.
9. O bom designer considera as particularidades do porquê certas pessoas não desempenham tanto quanto poderiam.
10. O designer analisa a relação do liderado com as tarefas e constrói situações para que o liderado se surpreenda, se motive e explore o que percebe como limitações, para que ouse experimentar.
11. O líder-coach sabe que mudanças de atitude passam por revisões de crenças, valores, e que para que as pessoas atuem em um novo patamar de comportamento, será necessário estar presente e ‘trabalhar’ com o liderado.
12. O designer é engenhoso. Enxerga à frente. Vislumbra meios para expor seu liderado – com segurança – a novas maneiras de abordar tarefas, relações e decisões.
13. O líder-coach tem paciência com este processo, e urgência com o desenvolvimento.
14. O líder-coach e o liderado precisam-se mutuamente.
15. O liderado só reconhece um líder quando este é capaz de agregar valor ao trabalho do liderado. Do contrário, esta será uma relação submissa, passiva ou formal.
16. O líder-coach tem claro que é o responsável pelo output de seus liderados. Caso contrário, não haverá esforço de sua parte para manter-se continuamente acompanhando e aprendendo sobre cada liderado, sobre a própria equipe. Ele terá evidências para um processo de apreciação do desempenho percebido como justo.

Uma liderança gerencial com ações em coaching não requer super-pessoas. Liderar é coisa para mortais, gente como nós. Gente que tem nos seus valores um profundo interesse pelas pessoas, tal como elas são, e gente que quer contribuir com um ambiente melhor em torno de si mesmo.

Nota: Artigo publicado originalmente no antigo site do Instituto Pieron.

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O que define um gerente?

Antes de responder, preciso tratar da questão dos Gs para evitar possíveis confusões.

Gerente com G maiúsculo nada mais é do que um título, tal como Coordenador, Diretor, Analista ou Vice Presidente. Títulos servem para representar em qual estrato organizacional uma determinada posição está e qual é a sua função.

Quando falo de gerente, com g minúsculo, me refiro à propriedade de uma determinada posição. E é dessa propriedade que quero tratar neste post.

Então, o que define um gerente?

Vamos lá: a característica mais marcante de uma posição gerencial é que seu ocupante (o gerente, também conhecido como gestor) será pessoalmente responsabilizado, não apenas por sua própria eficácia, mas também pelo resultado do trabalho dos seus subordinados. Ninguém quer gerentes que deem com os ombros ou transfiram a culpa para seus subordinados quando a coisa fica feia.

Vou para por aqui com os negritos nos Gs. O ponto já foi feito.

Agora vem o pulo do gato: para que um gerente possa ser responsabilizado, de forma justa, pelo resultado dos seus subordinados, ele precisa de algumas autoridades mínimas. Sem essas autoridades, inicialmente observadas e listadas por Elliott Jaques, não se pode dizer que tal posição é gerencial ou que o seu ocupante é um gerente:

• Vetar a seleção: Se eu, como gerente, serei responsabilizado pelo trabalho dos meus subordinados, não posso ser obrigado a aceitar alguém que não acredito ser adequado para o trabalho. Isso não significa que possa sair contratando qualquer pessoa a meu bel-prazer, já que normalmente existem políticas organizacionais que tratam do assunto. Mas, de qualquer forma, eu tenho que ter veto para ser chamado de gerente.
• Atribuir tarefas: Se eu, como gerente, serei responsabilizado pelo trabalho dos meus subordinados, somente eu posso definir, priorizar e alocar o trabalho entre eles.
• Reconhecer, revisar e remunerar o desempenho de forma diferenciada: Se sou eu, como gerente, que atribuo tarefas aos meus subordinados, somente eu posso julgar e reconhecer (dentro das políticas aplicáveis) sua eficácia na realização do trabalho. Sim, isso inclui avaliação de desempenho, remuneração diferenciada, remuneração variável e qualquer outro sistema que envolva reconhecer, revisar e remunerar. É claro que existem políticas para isso, mas, dentro de tais políticas, a decisão tem que ser minha.
• Iniciar remoção da posição: Da mesma forma que eu, como gerente, tenho autoridade para vetar a seleção de qualquer pessoa para a minha equipe, tenho que ter a autoridade para iniciar a remoção de alguém que acredito não estar mais à altura do trabalho. Notem que isso não quer dizer demitir alguém de uma organização, já que podem existir políticas de realocação interna antes que uma demissão seja realizada.

Lógico, não é? Mas nem sempre é isso que encontramos no mundo real. Veja algumas lamentações bastantes comuns:

• “Não posso mais decidir sobre a avaliação de desempenho dos meus subordinados. Agora estão usado uma avaliação 360 graus para isso. Dizem que assim as avaliações ficam mais justas” – Aqui o gerente se tornou apenas mais um a julgar o desempenho dos seus subordinados. Aberrações, como ter um subordinado julgando o desempenho do seu gerente, não são incomuns no mundo real.
• “Meu chefe me fez aceitar um novo Analista na minha equipe. Ele foi indicado por um conhecido dele. Eu disse que não achava um boa escolha, mas não teve jeito” – Como que o gerente, neste caso, poderia ser responsabilizado pelo desempenho deste subordinado?
• “Meu Diretor foi falar diretamente com um Coordenador da minha equipe e disse para ela parar tudo que está fazendo pelas próximas duas semanas para focar num outro projeto” – Aqui fica bem claro que o Gerente em questão não é o gerente de fato.

A pergunta mais frequente que se segue é a seguinte: “Mas isso não é poder demais nas mãos dos gerentes“?

Diria que não.

Essas autoridades são as mínimas, necessárias e suficientes para que os gerentes possam, de fato, ser responsabilizados e cobrados pelo desempenho das suas equipes. Sem desculpas. Sem chororô. E vale lembrar que todo gerente (exceto o Diretor Presidente ou equivalente) é subordinado a outro gerente e, portanto, deveria ser responsabilizado pelo bom uso das suas autoridades.

Sem autoridades claras, não há treinamento de liderança que dê conta do recado.

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Proponho o tema com base no meu livro – Confiança entre líderes e liderados. A tese era que quando líderes e liderados estão em condição de flow, a confiança é mútua. Quando essa relação é ótima os depoimentos de entrevistados são claros: esperam receber confiança a respeito de suas capacidades de usar os próprios julgamentos, esperam accountabilities e autoridades para decidirem dentro de limites estabelecidos. Desafortunadamente, apenas 10% dos pares entre líderes e liderados mantinham uma relação flow/flow e de confiança mútua. Estes – privilegiados? – transmitiam uma sensação de ‘destino compartilhado’ que fazia os olhos brilharem, mais do que nunca, por sentirem-se engajados, engajados consigo mesmos, pois o flow gera esta experiência de ‘tempo que passa rápido’, que tudo o que faço faz sentido, de que minhas capacidades são testadas em seus limites, de que a recompensa intrínseca pelo que faço está além dos limites esperados pelo contrato formal com o trabalho. Com confiança mútua.

Com base nisto é que acredito que o título acima merece atenção. Se você, gestor, alguma vez aceitou alguém, que não você mesmo, como coach de um de seus liderados, você foi descartado. E, pior, você negou seu papel de liderança gerencial. Há culpados aqui? O culpado é a terceirização da função de coach? É a falta de tempo? É porque o assunto ‘comportamento’ ou os assuntos que têm a ver com ‘pessoas’ não competem ao líder gerencial?

Discutir o tema envolve considerar alguns princípios que guiem a discussão. Coloco três para reflexão. O primeiro é que liderança gerencial não é um cargo, é um papel social assumido por uma pessoa que aceita ser responsável pelos resultados de outros, e que é reconhecido pela organização. O segundo é que um líder gerencial é, de fato, responsável pelos resultados de seus liderados. O terceiro, é que a função de coach é inerente ao papel de líder gerencial – o que me parece óbvio.

Algumas palavras sobre os três princípios. Primeiro. Liderança gerencial é um papel social publicamente visível. Há um contrato psicológico entre líder e liderados onde estes aceitam a liderança do outro e se comprometem a aplicar o melhor de seus esforços na busca dos propósitos definidos pela liderança. Não é um cargo. O líder gerencial tem a seu ‘cargo’ a responsabilidade da guiar outros e, ao mesmo tempo, a de produzir seus próprios outputs que caracterizam as suas contribuições pessoais (sob a liderança de outra pessoa). Segundo. Responsabilidade pelo ‘output’ dos liderados. Para tal, as responsabilidades envolvem formar uma equipe com espírito realizador, escolher com quem trabalhar, reconhecer o desempenho, afastar aqueles que não atendem às expectativas. Terceiro. Como ser responsável pelo output dos liderados se não os acompanho, se não os coordeno, se não identifico o que potencialmente pode dar errado ou não está caminhando bem, com os liderados?

Assim sendo, o líder gerencial precisará de alguns poucos requisitos para plenamente exercer seu papel social: valorizar assumir tal papel e se sentir comprometido em conduzir os requisitos gerenciais. Isso nada tem a ver com o ‘tipo de personalidade de liderança’ ou tipologias de qualquer natureza. Envolve uma combinação equilibrada de accountabilities e autoridades. Dentro dos requisitos destaco:

• Reuniões regulares com todos os subordinados imediatos para discutir contexto, planos, problemas e sugestões;
• Definir contexto: atualizações frequentes das bases dentro do que o trabalho precisa ser conduzido;
• Planejamento: apresentação de caminhos alternativos para lidar com os problemas, e para assegurar que os liderados compreendam e tragam seus inputs;
• Atribuição de tarefas: Atribuir tarefas que definem os limites do trabalho, o tempo e padrões esperados.
• Apreciação do desempenho: julgar o quão bem os liderados estão trabalhando e canalizando seus melhores esforços para realizar os objetivos, e discutir com eles.
• Revisão de mérito: julgar e conduzir discussões periódicas com relação à efetividade pessoal de cada liderado, e conduzir avaliações anuais a respeito do como os liderados aplicam suas capacidades de trabalho e decidir sobre bandas de remuneração;
• Coaching: ajudar os liderados a aprender como lidar com uma variedade de processos que ocorrem dentro da unidade de trabalho, de modo que possam avançar em suas funções.
• Selecionar e integrar.
• Remover ou demitir (não necessariamente).
• Melhoria contínua.

Não há nada de misterioso nisso tudo. E se você não concorda com aqueles princípios (ou sua organização entende que não deva praticá-los), então ser descartado do papel de coach não faz a menor diferença. E se isso acontece provavelmente seus liderados não o reconhecem como líder deles! Aí cabe a pergunta: ‘o que é que você espera de um papel de líder gerencial’ (e que não incluiria ser coach)? A contrapartida poderia ser ‘Ah, eu não sei como praticar o coaching com meus liderados’. Bem, aí temos um bom começo. Se não sabe, então pode aprender (desde que você valorize liderar pessoas). Considerando que aceitou o papel de líder gerencial então “não saber + valorizar ser = querer aprender”, querer praticar e querer assumir a responsabilidade de coach.

Reforço um pouco mais a discussão. O coaching praticado pelo líder gerencial tem como perspectiva criar um contexto para o desempenho do liderado, apontar para o propósito, transmitir-lhe confiança na capacidade de julgar e optar por um caminho, e acompanhar o empenho e esforços dos liderados para realizar os desafios atribuídos dentro de um horizonte de tempo definido e dos recursos disponibilizados. Envolve tornar o liderado accountable e com as autoridades equivalentes. Caso algo não caminhe bem, então o coaching é necessário para que o liderado compreenda a amplitude do seu cargo, o quão distante poderia estar das expectativas, como está mobilizando suas capacidades e usando os recursos disponíveis em favor da realização do propósito. Interessante! O processo do coaching está interessado na relação entre a pessoa e os resultados esperados. O líder gerencial estará interessado (e motivado por) nas dificuldades para alcançar tais resultados e no como poderá mostrar, orientar, treinar, guiar, dar apoio, dar os recursos necessários para que tal aconteça. Envolve comportamento? Claro que sim. Comportamentos são aspectos observáveis das pessoas tais como fazer perguntas, como a pessoa comunica os acontecimentos, como procura pelos outros, como reage nas reuniões de trabalho, como escreve, como analisa, que iniciativa toma para buscar e construir colaboração, como reage a frustrações nas relações de trabalho, como compreende seu papel e dos colegas e pares, enfim, inúmeros. Mas, também, como a pessoa julga e toma decisões, como avalia as condições existentes e como projeta suas ações para buscar os resultados. Essas dimensões são diretamente acessíveis ao líder gerencial. Claro, um líder gerencial não será um ‘big brother’ acompanhando seus liderados em todas e quaisquer circunstâncias. Mas o líder gerencial criou condições de confiança mútua na relação entre eles e terá aqueles momentos frequentes de acompanhamento, de revisões, de conversas sobre a evolução do trabalho, sobre as dificuldades, e encontrará as oportunidades de praticar as habilidades necessárias. Digo frequentes, e não a rotina de final de ano. Não há nada de transcendental nisso. Fazemos muito disso com colegas, amigos, parceiros.

Mas há que diferenciar. Um líder gerencial coach não é um ‘psicoterapeuta’. Essas questões cabem a especialistas. Na maioria das vezes ele é um líder gerencial e também um liderado e o contexto do trabalho envolve questões específicas que afetam o ‘bem-estar’ da pessoa no seu ambiente, dentro do grupo e na relação com seu líder. Envolve expectativas por resultados e é responsabilidade do líder compreender e intervir no quão bem seu liderado está caminhando na direção deles (resultados). Nesse sentido o coaching gerencial é uma questão extremamente pragmática. Tudo o que fugir dos limites do trabalho ou da experiência, sensibilidade e conhecimentos do líder gerencial devem ser tratados por outras abordagens, que não as gerenciais. Se algo transcende as competências do líder gerencial, então cabe orientar, sugerir e aconselhar a buscar apoio, provavelmente de profissionais especificamente preparados. Algumas organizações possuem serviços de apoio para tal.

Vale também considerar que o coaching gerencial não é uma discussão sobre carreira e futuro. O foco está muito no presente, na relação da pessoa com seu trabalho e o ambiente social a que pertence na organização. Algumas empresas têm o papel do mentoring – alguém com pelo menos um nível acima do líder gerencial – para que certas questões das políticas mais gerais da organização, compreensão das perspectivas do negócio e mesmo das carreiras possam ser abordados e servirem de reflexão para uma orientação para o longo prazo. De certa forma o coaching gerencial se insere no ciclo da gestão do desempenho e está muito preocupado com o pleno uso dos recursos e potencialidades dos liderados.

Por que o líder gerencial não pode ser descartado? Nessa dimensão de entendimento, os recursos disponíveis para o desempenho do liderado estão sob a responsabilidade do líder gerencial. Assim sendo, o líder gerencial tem todas as condições para conduzir o papel de coach de uma maneira realista e focada em garantir que ‘não perca’ o seu liderado. Afinal, no limite, demitir alguém seria como que um atestado de que os sistemas de gestão de pessoas talvez não tenham funcionado tão bem!

Mas, e as pessoas lideradas que sentem que seus líderes não praticam coaching com elas? Assumo como princípio para explorar essa pergunta que estamos falando de um sistema meritocrático. Se assim o é, não haveria o porquê da pergunta. Mas ela existe. Numa unidade produtiva mínima dentro de uma organização há pelo menos três protagonistas ou níveis: o liderado, o líder e o líder do líder. É responsabilidade do líder do líder compreender o quanto seus liderados estão se empenhando para exercer seus papéis de liderança (o que inclui coaching). Na perspectiva de Elliott Jaques¹, qualquer trabalhador tem alguns direitos. Destaco dois: direito de ter seu potencial plenamente realizado e o direito a recorrer sobre o como é avaliado. Esta última pode até soar estranho para alguns. Envolve um paradigma muito comum nos processos de avaliação de desempenho². Este paradigma é o da autoavaliação do liderado quando da reunião de feedback do desempenho. Veja, se estamos falando de organizações com valores meritocráticos e de accountabilities e autoridades claras, é responsabilidade do gestor julgar o desempenho do seu liderado e compartilhar o seu julgamento. Daí a importância do preparo do gestor como líder gerencial em ter detalhes sobre o desempenho e estar preparado para as reuniões. O líder gerencial é quem define o escopo de trabalho do liderado, é ele quem atribui responsabilidades, prazos e recursos, e é ele que conta com o desempenho do liderado para o bem do desempenho da área ou departamento. Um liderado que se sinta injustiçado naturalmente deve ter algum caminho para trazer as suas insatisfações, o que envolve uma cultura organizacional muito específica e de confiança mútua. Além disto, o interesse do líder está em fazer com que o desempenho do liderado evolua, e seus julgamentos devem estar orientados para caracterizar tanto o que percebe quanto o que espera de cada liderado, o que abrirá as oportunidades para o coaching gerencial. Se uma organização não reconhece e não garante tais direitos muito provavelmente a liderança gerencial pode não canalizar plenamente sua atenção para as questões do como contribuir com o desenvolvimento das pessoas no trabalho. E, talvez, também não se preocupem se o papel de coach do líder gerencial está sendo descartado.

Há temas que transcendem as questões do trabalho. Em geral envolvem categorias ligadas a padrões psicológicos, crises ou dúvidas existenciais, relações matrimoniais, com filhos que, sem dúvida, podem impactar as relações de trabalho. Mas não é da competência do líder gerencial envolver-se com eles para conduzi-los. Claro, com sua experiência de vida, pode dedicar tempo para ouvir seu liderado, sensibilizar-se com as questões e por fim, fazer recomendações do como a pessoa poderia buscar algum apoio. Muitas organizações possuem serviços de orientação, convênios, serviços externos. Mas, nestes domínios, o líder gerencial não tem responsabilidade por conduzir qualquer intervenção.

Por fim, conduzi uma reflexão tão somente na perspectiva da liderança gerencial e no que entendo que caracteriza o papel do coach numa organização. No meu livro Confiança entre líderes e liderados³ retomo as palavras de Gillian Stamp: “líderes gerenciais são pessoas que entendem que liderança gerencial não é um ‘cargo’, é um papel social e, como tal, afeta o destino daqueles com quem trabalha e, ao mesmo tempo, assumem as incertezas de um ‘destino compartilhado’ com seus liderados.”

E, então, o que é o coach externo? Bem, deixo para você essa reflexão. Talvez envolva qualquer coisa que não seja a responsabilidade do líder gerencial, mas também não de especialistas, tal como psicoterapeutas. Daí que cabe uma observação. Coaches externos não têm responsabilidade pelo desempenho do liderado, não têm autonomia sobre os recursos disponíveis, não tem autoridade para definir as tarefas dos liderados, como também não os têm os liderados.

 Referências

• Jaques, Elliott; Requisite Organization. USA. Cason-Hall Publishers, 1997
• Grote, Dick; How to be good at performance appraisal. USA. Harvard Business Review; 2011
• Bruno, M.L. Confiança entre líderes e liderados. São Paulo. Biblioteca24horas. 2016

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